Kategoriarkiv: Ledelse

Nysgerrig ledelse

Som leder skal du have klare mål, skabe resultater, forstå din forretning, besidde vilje til at levere og lede, have tiltro til dig selv, dine overbevisninger og din intuition, bevare en følelsesmæssig balance også under pres, kommunikere klart, konkret og begejstret, sætte retning, være interesseret i andre, bygge relationer, begå dig i mangfoldige kulturer og indgå naturligt i samarbejder og partnerskaber. En nøgle til alle disse ledelseselementer, er nysgerrighed. Skal du lykkedes som leder, må du bedrive nysgerrig ledelse!

IMG_2536

Hvad er nysgerrig ledelse?

Når det handler om de kompetencer og krav, det forventes du mestre i chefjobbet, er listen lang. Èn kompetence glemmes dog tit, når chefjobbet beskrives – du skal være nysgerrig, for nysgerrig ledelse virker.

Nysgerrig ledelse er at stille spørgsmål, ikke for at være interessant, ikke for at blive hørt og ikke for at høre dig selv eller for at forklare. Det handler om åbent og interesseret at stille spørgsmål og lytter for at blive klogere, for at forstå, lærer og se muligheder, se udfordringer og perspektiver, som ikke er synligt for det blotte øje.

Nysgerrig ledelse er et værktøj, som kan åbne det større billede for dig, vise dig sammenhænge og få detaljen frem i lyset og på plads. Et værktøj, der kan skaffe dig adgang til det du ikke ved, du ikke ved.

En praktisk tilgang

For nogle kommer nysgerrighed helt naturligt. For andre kræver det opmærksomhed og struktur, at søge viden hos andre. Ens for alle er imidlertid, at formålet i ledelsesmæssigt sammenhæng altid skal være på plads, at kulturen skal fremmer dialog og videndeling og at strukturen i spørgetilgang skal være inviterende.

At undere sig, reflektere, spørge interesseret, lytte aktivt uden selv bevist eller ubevist at være igang med at svare eller forklare, give plads og åbne op for andres vidensbank, er en kompetence der kan trænes. Feedback og den spørgeteknikker der ligger i dette redskab, er anvendelig til formålet også i bredere forstand end den traditionelle feedback situation.

Åbne spørgsmål er en anden tilgang, som baner vej og giver mulighed for at uddybe, reflektere og bringe andre personer, synspunkter og anden viden og tilgange i spil. Spørgsmål som bringer nyt frem, inviterer til videndeling og skaber dialog er f.eks.: Under hvilke omstændigheder opstår situationen? Hvem er interessenterne her? Fortæl mig de 3 emner du tænker, er vigtigst at arbejde med nu. Hvad kan dette sammenlignes med? Hvem kan afhjælpe/bidrage/gøre os klogere? Hvad er der sket her, siden vi drøftede dette sidst? Hvad vil der ske hvis ….? Er der noget relevant her, vi ikke har talt om? Hvilket spørgsmål vil det være hjælpsomt, jeg stiller nu? 

En video om kunsten i, og vigtigheden af, at stille åbne, nysgerrige, direkte spørgsmål finder du her. Googler du emnet, er der bl.a. TED talks m.v., det handler om det at stille spørgsmål, der giver dig viden, får dig til at tænke og får verden omkring dig til at tænke med. For dig som leder, er din evne til at stille spørgsmål til dine medarbejdere, din chef, dine samarbejdspartnere, dine kunder og andre relevante relationer, en af dine vigtigste adgange til at lykkedes med mere end du tænkte muligt.

Uanset hvilket ledelsesniveau du arbejder på, skal du have øje for det der er tæt på, se djævlen i detaljen og være nærværende i din personaleledelse og i dine samarbejdsrelationer. Samtidig skal du sætte retning, være inspirerende og visionær, forstå det større billede, have horisonten i sigte og skabe langtidsholdbare resultater.

At rumme den ledelsesmæssige spændvide der i dag kræves, kan virke næsten umuligt, men Albert Einstein viste tidligt en inspirerende tilgang til opgaven, da han sagde: “I have no special talent. I am only passionately curious.”

Har du tillid til dig selv?

Tillid er næppe det første ord, der falder dig ind, hvis du følger den hjemlige nyhedsstrøm. Ikke destomindre blev Danmark (igen) i 2015 af World Economic Forum kåret som det mest tillidsbaserede samfund i Europa.

How’s life-rapporten er værd at dykke ned i og samtidig en anledning til at se nærmere på, hvad tillid egentlig handler om for os som individer. Anledning til at overveje hvordan vi hver især kan arbejde med tillid.

IMG_6629_2

Det kommer ikke af sig selv

I disse år udfordres vi. Flygtningesituationen slår sprækker i vores homogenitet og vores selvforståelse. Sager om vores politikeres troværdighed svækker vores tillid til folkestyret. Udfordringer med at administrere vores velfærdssystem, underminerer vores tro på samfundets grundlæggende struktur og retfærdighed.

De store samfundsdagsordner kan synes uden for vores umiddelbare indflydelsesrum. Èt sted har vi dog den afgørende indflydelse. Vi har direkte adgang til, rettigheder over og ansvar for os selv. Vi er ikke statuer, der ubevægelig må se skyerne trække op og vente på hvad de bringer med sig. Vi er mennesker født i et demokratisk samfund, med grundlæggende tillid til verden og til os selv. Skal den tillid fastholdes og udvikles, kræver det opmærksomhed og vedligeholdelse.

Vis tillid, væk tillid – og ha´tillid til dig selv

Den amerikanske forfatter Maya Angelou har sagt: “I don’t trust people who don’t love themselves and tell me, ‘I love you.’ … There is an African saying which is: Be careful when a naked person offers you a shirt.”

Og det starter, med det du selv bringer til bordet. Hvis du ikke har tillid til det menneske som er tættest på dig – nemlig dig selv – hvordan kan du så vække tillid hos andre?

Ved at styrke din tillid til dig selv og arbejder med den du viser og vækker i din nære verden, styrker du ikke bare dig selv og dine umiddelbare relationer, du understøtter fundamentet for tillid i samfundet.

Vil du give din tillid til dig selv et serviceeftersyn så kig på følgende temaer:

  • Sætter du vedholdende en positiv dagsorden for det du kan og vil?
  • Holder du de aftaler, du laver med dig selv og tager du ansvar for dine handlinger og relationer?
  • Er du ærlig overfor dig selv og de motiver der ligger til grund for dine handlinger?

Banalt ja, som så meget andet der er vigtigt og tæt på os som mennesker og samtidig konkret at gå til.

Lav realistiske aftaler med dig selv og hold dem. Stol på dig selv. Vær rummelig og tilgivende overfor dig selv, som du vil være det overfor en kær ven. Efterspørg feedback og lyt til din nære omverden. Mærk efter om du oplever, du viser og vækker tillid i dine ord og handlinger. Og husk, en enkelt måde at skabe tillid på, er at vise den – også når det gælder dig selv.

Flyt dig

Holdninger og handling er afgørende når det handler om tillid. Tror du, som jeg, at vi alle har ansvar for at passe på os selv og hinanden? Så se på dig selv og vurder, om det er tid at arbejde med din egen tillids-dagsorden. Er det tid at flytte dig for at fastholde og udvikle ikke bare tilliden til dig selv, men også den tillid du vækker og viser i verden omkring dig?

De punkt jeg har sat på dagsordenen som indgange til at arbejdet, er alene appetitvækkere. Værktøjskassen er stor og kan tilgås på mange måder. Er du interesseret i mere viden om selvtillid, så er TED-talks et sted at starte. Arbejde du med tillid i organisatorisk eller ledelsesmæssig sammenhæng, så kan f.eks. litteratur og programmer fra FranklinCovey anbefales.

Og bare for god ordens skyld – tillid er ikke blind. Når du arbejder med tillid, skal du ikke lade din evne til at vurdere person og situation blive hjemme. Dømmekraft skal du altid udøve og også den kan og skal trænes.

Hvad gør en dygtig forhandler?

Gennem vores arbejdsliv er vi konstant i en forhandlingssituation – bevist eller ubevist. Derfor er det at kunne forhandle en afgørende kompetence, men hvad gør egentlig en dygtig forhandler?

Efter mere end 20 år som professionel forhandler, er jeg klar på, hvad der virker for mig. Netop den klarhed – det at kende sig selv som person og som forhandler – er for mig en af forhandlingens hovednøgler. Nedenfor finder du de øvrige nøgler jeg bruger. Kig med og se om der er en eller flere, der kan udbygge dit nøglebundt.

Inger Ørum Kirk.

Bliv en dygtig forhandler

Vi forestiller os tit forhandling i den traditionelle version ved forhandlingsbordet, hvor parterne sidder overfor hinanden. Mødet – den egentlige forhandling – ér central, men tiden før og efter forhandlingen er lige så essentiel.

Her er min forhandlingstilgang med 3 råd om forberedelse, 2 om selve forhandlingen, 2 om pauser og afbrydelser og 2 om tiden efter resultatet.

Forberedelse

1. Vær klar på hvad du vil opnå. Ikke bare hvad målet er, men vær detaljeret i forhold til formål og effekt. Overvej om resultatet kan have forskellige udtryk og find alternative veje til at nå det. Detaljeret kendskab til dit mål giver dig den største fleksibel i forhold til at opnå et stærkt resultat.

2. Forstå din forhandlingsmodparts behov og hvilken effekt de vil opnå. Gør dig klart hvad deres behov udspringer af. Søg efter deres bagvedliggende mandat og hvilket pres de er under. Hvad er resultatet værd for dem? Hvor er deres grænse? Hvad er deres tab, hvis de ikke opnår det, de kommer for? Dyb forståelse for din modpart gør det enklere at regne ud, hvordan du selv kommer i mål.

3. Vær ambitiøs – sæt barren højt og gå til forhandlingerne med en optimistisk tilgang. Som i sportens verden kan visualisering være vejen frem, til at nå et resultat som ellers synes helt uopnåeligt. Tænk, tal og ager med overbevisning i forhold det realistiske og legitime i det for dig mest optimale resultat. Forventningen og ideen om at dit drømmescenarie lykkes smitter både dine medspillere og modparter.

Forhandling

4. Lyt aktivt. Vær nysgerrig, spørgende og åben. Din interesse viser overskud. Det at efterspørge din modparts synspunkter, argumenter og behov, er en vej til resultatet. Du får viden om, hvad der skal til, for at modparten oplever, de er kommet i mål. Lyt oprigtigt og omsæt det du har hørt i en kontekst, så du viser, du har forstået og er imødekommende, men også at du holder fast ved den effekt, du selv går efter.

5. Forhandling handler om gensidighed, om at opnå et gunstigt resultat, ikke bare for dig selv, men også for din forhandlingspartner. Sigt efter fælles gevinst og undgå en vinder og en taber situation.

Pauser og afbrydelser

6. Tålmodighed er en dyd. Hav god tid. At afbryde forhandlingerne, enten som signal om at der umiddelbart ikke er et forventligt resultat i sigte, eller som en pause hvor parterne kan tænke i fred,  kan være mere virksom end mange timers og dages forhandling.

7. Vær ikke bange for ikke at opnå et resultat. Alle resultater kan købes for dyrt. En afgørende styrke i forhandlingen er, at kende sin grænse og vide man kan vælge, at opgive at nå resultatet. Hav samtidig med i overvejelsen, at hvis du går, så går du, og kommer kun tilbage, hvis der kommer nye åbninger på bordet.

Efter resultatet 

8. Husk alle skal leve med resultatet. Fremhæv klart dit eget resultat, men anerkend samtidig hvad din modpart har fået med sig. Del succesen og være respektfuld i forhold til både proces og resultat. Uanset om det er en enkeltstående situation, eller du og din forhandlingspartnere skal videre sammen, så vil din tilgang smitte af på din næste forhandling.

Er resultatet, at forhandlingen er endt uden enighed, så kræver også dette, at du forholder dig respektfuldt. Lad ikke situationen overskygges af følelser eller preferencer. Tag hverken succes eller manglende resultater personligt.

9. Følg resultatet til dørs. Husk hvad forhandlingen handlede om og husk at få den fulde effekt ud af resultatet. Tit er forhandlings resultatet blot begyndelsen til helt nye muligheder.

Fejl og fejringer

Når resultatet er i hus, er der stadig opmærksomhedspunkter. Hvad enten det er den lille daglige håndtering af en samarbejdstvist, eller overenskomstforhandlingerne mellem hovedforbundende der er på plads, så husk altid de to F’er.

Lær af dine fejl, så du er endnu skarpere i morgen og husk at fejre resultatet – gerne sammen med din modpart – hvis I er lykkes med at skabe en ægte win – win. Det sammen at kunne fejre resultatet kendetegner den ultimative forhandling.

Er du interesseret i flere forhandlings tilgange, så se denne netværksblog hvor du finder flere  professionelle forhandleres råd.

Hvad kan vi lære af japansk ledelse?

IMG_0172Gør du dit bedste, bliver du respekteret, uanset hvad din stilling er. Det er tilgangen i japansk ledelse.

Job som for en dansker vil være “skod-job”, bliver varetaget med engagement og omhyggelighed. Du – og jobbet – anerkendes som værdiskabende. At respektere alle der bidrager til samfundet, uanset titel eller job, det er en markant læring, som jeg har med mig hjem fra Japan. En læring som jeg tror, at vi som ledere og som land kan blive dygtigere af at tage til os.

Det der virker, virker virkelig ….

Respekt for respekten er ikke den eneste læring, jeg har med mig fra min rejse til Japan, hvor jeg sammen med et hold erhvervsledere var inviteret nogle skridt indenfor i den japanske erhvervs- og ledelseskultur.

Jeg så, hvad der driver japanernes kundesyn. Kunden er ikke bare gæst, nærmere en gud og dyrkes som sådan. Hver eneste gang, hvert eneste køb, hver eneste kunde. Jeg oplevede en konstant iver efter at forenkle og forbedre produkter og processer. Et kollektivt næsten kærlighedsagtigt forhold til det perfekte, som gør, at alle stræber efter den højeste kvalitet. Så Lean i den reneste form – at skabe værdi for kunden med mindst mulig indsats og Kaizan –  konstant fokus på løbende forbedring.

De 3 områder, respekt for job af enhver karakter, en kundetilgang som dyrker alle kunder og en konsekvent indarbejdet værdiskabende forbedringskultur, er elementer, som vi i den danske arbejdskultur ikke har naturligt indarbejdet – og som vi ledelsesmæssigt kan lære meget af.

…. men udfordringerne er enorme

På trods af de positive læringspunkter er det mest markante, jeg har taget med mig fra Japan, dog noget helt andet.

Japan står i dag med udfordringer, som får vores danske opgave med at sikre en vækstdagsorden og fastholde vores velfærdssamfund til at se helt overkommelig ud. Udfordringer med alt for få erhvervsaktive kvinder, lav villighed til at accepterer indvandring og en befolkning, der tegner til at blive halveret med udgangen af det 2100 århundrede.

Udfordringer som giver vækst næsten umulige vilkår og som det kan være svært at se, japanerne kan løse med en ledelses- og erhvervskultur, som et langt stykke hen af vejen stadig hylder de gamle dyder fra samurai-tiden, krydret med lidt sen-industriel ledelsesfilosofi.

Japan har gjort det klart for mig, at det er afgørende, at vi forstår, hvad det er i den danske ledelseskultur, som vi skal fastholde og udvikle, hvor vi har behov for at lære nyt, og hvad vi for alt i verden ikke skal tage til os. For netop ledelsekultur spiller en afgørende rolle for et lands fremtid. Ledelse i erhvervslivet, ledelse af samfundet – og ledelse i hjemmet.

Med japansk ledelse i bagspejlet

Japan er i dag “Stuck between a rock and a hard place”. Skal vejen ud findes, er ledelse nøglen. Og der er gode ting at bygge på, men barrieren er tydelig i en kultur som er:

  • Konsensussøgende – alt skal godkendes i utallige led
  • Hierarkisk – den højstplacerede – og ældste – har altid ret. Lederens ord er lov
  • Dårligt kommunikerende – svag mundtlig tradition. Et ord er bedre end 10
  • Lukket og bevarende –  spørgsmål op i hierakiet er udtryk for respektløshed. Uenighed er problematisk
  • Ensartet – intet ønske om mangfoldighed, få med anden etnisk baggrund, få erhvervsaktive kvinder og ingen anerkendelse af eksistensen af LGBT
  • Ufleksibel – lange arbejdsdage. Krav om fysisk tilstedeværelse. Tryghed forstås som livstidsansættelse. Tvangs-social efter arbejde. Familie-fjensk

I Danmark tager vi selvstændigt ansvar og har beslutningskraft som ledere – og som medarbejdere – i respekt for rammer og værdier. Vi forstår at “Det perfekte kan være det godes værste fjende”. Er vi 80 % sikre, kan vi leve med 20% usikkerhed i en beslutning – det skaber fremdrift og fornuftig ressourceprioritering.

Vi udfordrer os selv og hinanden – også vores ledere, er nysgerrige, har respekt for viden forud for rang og bruger dialog og videndeling som ledelsesværktøjer.

Vi ved, at forandring er det eneste konstante når det gælder læring, ledelse – og livet generelt, og vi arbejder målrettet med at håndtere det som individer, som ledelse og som samfund.

Slut med “skod-job” 

Betyder det vi er et ledelsesmæssigt mønstersamfund. Slet ikke!  Også i Danmark er der et stykke vej igen, f.eks. når det gælder om at dele ledelsesansvaret i hjemmet. Og heller ikke vi er gode nok til at få alle kompetencer i spil – bare se på hvordan vi bøvler med kvinder i ledelse og etnicitet på arbejdspladserne.

Kan vi lære af Japan og af japansk ledelse ? Ja klart vi kan!

Lad os få respekten for arbejde – alt arbejde – øverst på lystavlen. Stop snak om “skod-job”. Se ham, der sidder ved kassen i øjnene og tal respektfuldt, selv til hende, der giver dig parkeringsbøden.

Sæt kunden op på skyen sammen med gud. Det vil løfte os alle i hverdagen og signalerer stærkt til vores turister – et af vores væsentlige vækstområde. Og lad os dvæle, bare lidt mere, ved detaljen, uden at vi helt glemmer 80/20- % reglen. Når det gælder vedholdende i værdiskabelse og forbedringer, er der en del for os at hente.

Men først og fremmest kan vi tage til os, at lyttende, anerkendende, åben, fleksibel, engagerende, beslutningsdygtig, kompetenceudviklende, udfordrende, nysgerrig, rummelig, mangfoldig, forandringsparat ledelse – det virker. Så lad os få meget, meget mere af det. I Danmark, i Japan – ja i hele verden!

Er du interesseret i japansk ledelse og erhvervsliv så er Globis http://www.globis.ac.jp – Japans største business school, eller den danske ambassade i Japan http://japan.um.dk gode kontaktindgange.

Karrierespor og jobskift – gør valget til dit

IMG_2367_2

Ved rekruttering er der et mønster for, hvordan en virksomhed øger træfsikkerheden og får ansat den bedste til jobbet. Du kan med fordel bruge samme opskrift når det handler om dit karrierespor og dit næste jobsøgning. For det vigtigste er ikke at overbevise en ny arbejdsgiver om, at du er den rette til jobbet.

Det vigtigste er, at jobbet, virksomheden – og din nye chef – er rigtige for dig.

Rekrutteringens ABC

Evnen til at ramme rigtigt første gang, når en stilling skal besættes, er afgørende for en virksomhed. En rekruttering er en markant investering. Det koster tid, penge og fokus at få en ny medarbejder kørt sikkert og effektivt ind i forretningen og hurtig gjort til en værdifuld bidragsyder og holdspiller.

Det kræver en professionel tilgang at rekruttere. Samtidig er det ret enkelt: Virksomheden skal vide hvad den har behov for – hvad stillingen kræver – og have værktøjet til at finde den kandidat, der bedst matcher. Ikke bare her og nu, men en kandidat som har potentiale til at udvikle sig selv og virksomheden. En kandidat der vil virksomheden ud fra en ærlig, gensidig forventningsafstemning.

Det kræver, at virksomheden har styr på sig selv – og på kandidaten. Kender kandidatens baggrund og erfaring og forstår det individuelle potentiale og behov. Afgørende redskaber i værktøjskassen er her et grundigt interview-forløb, test, hvis der er tvivl om persontræk eller faglighed, og ikke mindst det at sikre flere uafhængige referencer.

Gør dig klar til jobskifte

Og hvordan er det så lige, du bruger rekrutteringskonsulenternes værktøjskasse til at sikre dig det rigtige job? Helt simpelt: brug de redskaber, du må forvente bliver brugt til at screene dig til en stilling, som træningsredskaber. Brug dem til at blive bevidst om, hvilken stilling du sigter efter. Og dermed også klar på hvad der skal til, for at du kommer i betragtning.

Nedenstående er eksempler på redskaber, du med fordel kan arbejde med:

  • Bliv bevist om hvad du kan – og hvad du kan bidrager med. Udarbejde et basis CV, som du kan skræddersy til den relevante stilling. Enkelt, informativt og velstruktureret. Et CV skal gøre din nye chef nysgerrig og give lyst til at møde dig. Hold det kort. Kan du ikke få din historie stærkt igennem på max 2 sider, viser det meget om dig som person.
  • Skriv 1 sides stillingsbeskrivelse for dit næste ønskejob. Rolle, ansvarsområde, faglighed, personlige egenskaber m.v. Brug stillingsbeskrivelsen til at blive klar på hvad du vil. Klar på dine behov. Realitetstjek om du har faglighed, erfaring og profil som gør, at du vil være en relevant kandidat. Hvis du oplever, der er mangler, så forhold dig til, hvad du kan gøre for at udbedre dem.
  • Find virksomheder, hvor en stilling som har de elementer, som er afgørende for dig, findes. Find personer i dit netværk, som kan være indgange til de konkrete virksomheder. Tal med dem, og bliv klogere på om der er mulige stillinger – og klogere på virksomhedens kultur, ledelseshold, værdier m.v. Klogere på hvad der er vigtigt for dig.
  • Øv dig på en interviewsituation. Træn gerne med en mentor eller sparringspartner. Hvad gik godt og hvad gik mindre godt ved din sidste jobsamtale? Hvad skal du gøre anderledes og hvordan? Vær konkret og krævende i forhold til dig selv. Er du tidligere blevet testet f.eks. i en persontræks-test, så brug testen som input. Er du ikke testet tidligere, så overvej at investere i en professionel test, eller forsøg dig med et af de talrige gratis eksempler på nettet.
  • Tænk over, hvem du vil angive som reference. Find 2 -3 personer som kan tale med vægt og kendskab til dig i professionel sammenhæng. Spørg gerne på forkant, om de vil stille op. Søg feedback. Hvad tænker de, du med fordel kan fremhæve og hvor kan du blive stærkere? Brug referencernes indsigt i din forberedelsesproces og som blik på, hvad du udviklingsmæssig kan bruge tid og ressourcer på her og nu.

Bliv klar på dit karrierespor 

Alt for tit søger vi nyt job, fordi vi vil væk. Væk fra et kedeligt job, manglende udviklingsmuligheder eller en dårlig chef. Bliver fristet til at sige ja med udgangspunkt i fravalget, ikke fordi det nye job er et velovervejet tilvalg. Vi forelsker os blindt i ideen om noget nyt og bedre. Forelsker os i den der vil os. Men forelskelse bliver til hverdag, og når begejstringen over at være sluppet væk har lagt sig, er risikoen stor for at være landet i det forkerte job.

Så drop kærligheden her. Vær lige så professionel når det handler om dit arbejdsliv, som du forventer din kommende arbejdsgiver er. Tag målbevidst hånd om dit jobskifte. Du er eksperten i, hvad der er rigtigt for dig. Kender du værktøjskassen, har du de bedste muligheder for at ramme plet. Og rammer du plet, så vinder både du og din kommende arbejdsgiver.

Hvad er en god mellemleder?

IMG_0002En mellemleder er kittet i en organisation. Det er mellemlederen der får hverdagen til at hænge sammen fra de overordnede ledelsesbeslutninger, til den daglige sagsbehandling, mødet med kunden og arbejdet i produktionen. Mellemlederen der står midt i de små og store situationer, hvor strategien bliver til virkelighed og resultaterne skabes.

Men mellemledelse er en underkendt ledelsesdisciplin og et område med stort potientiale. For god mellemledelse skaber ikke bare øget værdi for virksomheden, det øger også arbejdsglæden.

God mellemledelse er god personaleledelse

Den første forudsætning for god mellemledelse er, at topledelsen anerkender at mellemledelse er en særlig faglighed, hvor rolle og ansvar skal være klart defineret. At virksomheder tydeliggør, at det er et job som kræver evner, redskaber og ikke mindst personer, som har lyst til den særlige ledelsesopgave.

Skåret ind til benet handler det om god personaleledelse. En mellemleders kerneopgave er i alle aspekter af arbejdsdagen at skabe resultater gennem andre. Evnerne, redskaberne og lysten til at få mennesker til at forstå og bidrage med deres fulde potientiale, skal være på plads. Det handler om at anerkende og give konstruktiv feedback, også når det er kritisk. Om at se de konflikter der kan opstå i medarbejdergruppen og vide hvornår der skal handles på dem. Om at yde sparring fagligt eller personligt. Om at træde tilbage og lade medarbejderne få rum, men også om at træffe beslutninger, nogle gange hurtigt, nogle gange upopulære, men altid velbegrundede og med resultatet for øje.

Udvikling af holdet og af den enkelte medarbejder

Når det grundlæggende er på plads, som handler om den værdiskabelse som ligger i strategien, så er arbejdsdagen langt fra slut. Holdet skal passes, sammensætningen justeres, der skal rekrutteres nye og medarbejderne skal udvikles. Selvfølgelig har medarbejderne selv ansvar for egen udvikling, men det er også en ledelsesopgave. Spotter mellemlederen et talent, og bringe hende i spil til andre opgaver eller ny stilling, så er det et bidrage til hele virksomhedens langtidsholdbarhed. Samtidig signalerer intern mobilitet en dynamisk organisation, hvor kommende og nuværende medarbejdere kan se muligheder.

Du er ikke bare leder – du er ambassadør

Den gode mellemleder trives i mangfoldige og komplekse relationer og er den øverste ledelses ambassadør i sit område.  Ambassadørrollen er en naturlig del af personaleledelse som oversætter af strategien til handlingsplaner og konkret opgavevaretagelse. En god mellemleder skal holde fast i sig selv og samtidig mestre at være ledelsens historiefortæller og kulturbærer og stå på mål for den overordnede ledelses beslutninger.

I ambassadørrollen ligger også det at kunne se ud over eget område og sikre løsninger og skabe resultater på tværs af organisationen. Og at bringe viden og input fra området i spil når det er relevant. For den øverste ledelse er det afgørende, at skabe mellemledere der fremmer en selvstændig, fleksibel og samarbejdende organisation og samtidig løbende få pålidelig viden tilbage om hvad der rør sig i virksomheden.

Mellemleder er en faglighed der skal anerkendes og udvikles

Min erfaring og egne oplevelser siger mig, at der er plads til markant forbedring når det gælder mellemledelse. I mange virksomheder mangler der afklaring af rollen og en enkelt beskrivelsen af forventninger og ledelsesrummet. Samtidig har for få mellemledere værktøjskassen i orden, og for mange er direkte fejlrekrutterede.

På positiv-siden tæller dog, at mange virksomheder arbejder målrettet med at få styr på god mellemledelse, at mellemlederrollen bliver mere og mere anerkendt, og at mellemledere selv i højere grad arbejder med at udvikle deres ledelsesfaglighed og har fokus på personaleledelse.

Og en målrettede tilgang, som definerer, anerkender og øger mellemlederfagligheden er helt nødvendig. For spørgsmålet til svaret: “En person der dagligt gøre en udslagsgivende forskel for medarbejder, virksomhed – og for vækstmulighederne i Danmark” er:, Hvad er en god mellemleder?”