Kategoriarkiv: Organisation

Nysgerrig ledelse

Som leder skal du have klare mål, skabe resultater, forstå din forretning, besidde vilje til at levere og lede, have tiltro til dig selv, dine overbevisninger og din intuition, bevare en følelsesmæssig balance også under pres, kommunikere klart, konkret og begejstret, sætte retning, være interesseret i andre, bygge relationer, begå dig i mangfoldige kulturer og indgå naturligt i samarbejder og partnerskaber. En nøgle til alle disse ledelseselementer, er nysgerrighed. Skal du lykkedes som leder, må du bedrive nysgerrig ledelse!

IMG_2536

Hvad er nysgerrig ledelse?

Når det handler om de kompetencer og krav, det forventes du mestre i chefjobbet, er listen lang. Èn kompetence glemmes dog tit, når chefjobbet beskrives – du skal være nysgerrig, for nysgerrig ledelse virker.

Nysgerrig ledelse er at stille spørgsmål, ikke for at være interessant, ikke for at blive hørt og ikke for at høre dig selv eller for at forklare. Det handler om åbent og interesseret at stille spørgsmål og lytter for at blive klogere, for at forstå, lærer og se muligheder, se udfordringer og perspektiver, som ikke er synligt for det blotte øje.

Nysgerrig ledelse er et værktøj, som kan åbne det større billede for dig, vise dig sammenhænge og få detaljen frem i lyset og på plads. Et værktøj, der kan skaffe dig adgang til det du ikke ved, du ikke ved.

En praktisk tilgang

For nogle kommer nysgerrighed helt naturligt. For andre kræver det opmærksomhed og struktur, at søge viden hos andre. Ens for alle er imidlertid, at formålet i ledelsesmæssigt sammenhæng altid skal være på plads, at kulturen skal fremme dialog og videndeling og at strukturen i spørgetilgangen skal være inviterende.

At undere sig, reflektere, spørge interesseret, lytte aktivt uden selv bevist eller ubevist at være igang med at svare eller forklare, give plads og åbne op for andres vidensbank, er en kompetence der kan trænes. Feedback og den spørgeteknik der ligger i dette redskab, er anvendelig til formålet også i bredere forstand end den traditionelle feedback situation.

Åbne spørgsmål er en anden tilgang, som baner vej og giver mulighed for at uddybe, reflektere og bringe andre personer, synspunkter og anden viden og tilgange i spil. Spørgsmål som bringer nyt frem, inviterer til videndeling og skaber dialog er f.eks.: Under hvilke omstændigheder opstår situationen? Hvem er interessenterne her? Fortæl mig de 3 emner du tænker, er vigtigst at arbejde med nu. Hvad kan dette sammenlignes med? Hvem kan afhjælpe/bidrage/gøre os klogere? Hvad er der sket her, siden vi drøftede dette sidst? Hvad vil der ske hvis ….? Er der noget relevant her, vi ikke har talt om? Hvilket spørgsmål vil det være hjælpsomt, jeg stiller nu? 

En video om kunsten i, og vigtigheden af, at stille åbne, nysgerrige, direkte spørgsmål finder du her. Googler du emnet, er der bl.a. TED talks m.v., det handler om det at stille spørgsmål, der giver dig viden, får dig til at tænke og får verden omkring dig til at tænke med. For dig som leder, er din evne til at stille spørgsmål til dine medarbejdere, din chef, dine samarbejdspartnere, dine kunder og andre relevante relationer, en af dine vigtigste adgange til at lykkedes med mere end du tænkte muligt.

Uanset hvilket ledelsesniveau du arbejder på, skal du have øje for det, der er tæt på, se djævlen i detaljen og være nærværende i din personaleledelse og i dine samarbejdsrelationer. Samtidig skal du sætte retning, være inspirerende og visionær, forstå det større billede, have horisonten i sigte og skabe langtidsholdbare resultater.

At rumme den ledelsesmæssige spændvide der i dag kræves, kan virke næsten umulig, men Albert Einstein viste tidligt en inspirerende tilgang til opgaven, da han sagde: “I have no special talent. I am only passionately curious.”

Hvad gør en dygtig forhandler?

Gennem vores arbejdsliv er vi konstant i en forhandlingssituation – bevist eller ubevist. Derfor er det at kunne forhandle en afgørende kompetence, men hvad gør egentlig en dygtig forhandler?

Efter mere end 20 år som professionel forhandler, er jeg klar på, hvad der virker for mig. Netop den klarhed – det at kende sig selv som person og som forhandler – er for mig en af forhandlingens hovednøgler. Nedenfor finder du de øvrige nøgler jeg bruger. Kig med og se om der er en eller flere, der kan udbygge dit nøglebundt.

Inger Ørum Kirk.

Bliv en dygtig forhandler

Vi forestiller os tit forhandling i den traditionelle version ved forhandlingsbordet, hvor parterne sidder overfor hinanden. Mødet – den egentlige forhandling – ér central, men tiden før og efter forhandlingen er lige så essentiel.

Her er min forhandlingstilgang med 3 råd om forberedelse, 2 om selve forhandlingen, 2 om pauser og afbrydelser og 2 om tiden efter resultatet.

Forberedelse

1. Vær klar på hvad du vil opnå. Ikke bare hvad målet er, men vær detaljeret i forhold til formål og effekt. Overvej om resultatet kan have forskellige udtryk og find alternative veje til at nå det. Detaljeret kendskab til dit mål giver dig den største fleksibel i forhold til at opnå et stærkt resultat.

2. Forstå din forhandlingsmodparts behov og hvilken effekt de vil opnå. Gør dig klart hvad deres behov udspringer af. Søg efter deres bagvedliggende mandat og hvilket pres de er under. Hvad er resultatet værd for dem? Hvor er deres grænse? Hvad er deres tab, hvis de ikke opnår det, de kommer for? Dyb forståelse for din modpart gør det enklere at regne ud, hvordan du selv kommer i mål.

3. Vær ambitiøs – sæt barren højt og gå til forhandlingerne med en optimistisk tilgang. Som i sportens verden kan visualisering være vejen frem, til at nå et resultat som ellers synes helt uopnåeligt. Tænk, tal og ager med overbevisning i forhold det realistiske og legitime i det for dig mest optimale resultat. Forventningen og ideen om at dit drømmescenarie lykkes smitter både dine medspillere og modparter.

Forhandling

4. Lyt aktivt. Vær nysgerrig, spørgende og åben. Din interesse viser overskud. Det at efterspørge din modparts synspunkter, argumenter og behov, er en vej til resultatet. Du får viden om, hvad der skal til, for at modparten oplever, de er kommet i mål. Lyt oprigtigt og omsæt det du har hørt i en kontekst, så du viser, du har forstået og er imødekommende, men også at du holder fast ved den effekt, du selv går efter.

5. Forhandling handler om gensidighed, om at opnå et gunstigt resultat, ikke bare for dig selv, men også for din forhandlingspartner. Sigt efter fælles gevinst og undgå en vinder og en taber situation.

Pauser og afbrydelser

6. Tålmodighed er en dyd. Hav god tid. At afbryde forhandlingerne, enten som signal om at der umiddelbart ikke er et forventligt resultat i sigte, eller som en pause hvor parterne kan tænke i fred,  kan være mere virksom end mange timers og dages forhandling.

7. Vær ikke bange for ikke at opnå et resultat. Alle resultater kan købes for dyrt. En afgørende styrke i forhandlingen er, at kende sin grænse og vide man kan vælge, at opgive at nå resultatet. Hav samtidig med i overvejelsen, at hvis du går, så går du, og kommer kun tilbage, hvis der kommer nye åbninger på bordet.

Efter resultatet 

8. Husk alle skal leve med resultatet. Fremhæv klart dit eget resultat, men anerkend samtidig hvad din modpart har fået med sig. Del succesen og være respektfuld i forhold til både proces og resultat. Uanset om det er en enkeltstående situation, eller du og din forhandlingspartnere skal videre sammen, så vil din tilgang smitte af på din næste forhandling.

Er resultatet, at forhandlingen er endt uden enighed, så kræver også dette, at du forholder dig respektfuldt. Lad ikke situationen overskygges af følelser eller preferencer. Tag hverken succes eller manglende resultater personligt.

9. Følg resultatet til dørs. Husk hvad forhandlingen handlede om og husk at få den fulde effekt ud af resultatet. Tit er forhandlings resultatet blot begyndelsen til helt nye muligheder.

Fejl og fejringer

Når resultatet er i hus, er der stadig opmærksomhedspunkter. Hvad enten det er den lille daglige håndtering af en samarbejdstvist, eller overenskomstforhandlingerne mellem hovedforbundende der er på plads, så husk altid de to F’er.

Lær af dine fejl, så du er endnu skarpere i morgen og husk at fejre resultatet – gerne sammen med din modpart – hvis I er lykkes med at skabe en ægte win – win. Det sammen at kunne fejre resultatet kendetegner den ultimative forhandling.

Er du interesseret i flere forhandlings tilgange, så se denne netværksblog hvor du finder flere  professionelle forhandleres råd.

Kvinders valg ….

I disse dage er det 100 år siden kvinder fik valgret, men vi har stadig meget at lære om kvinders valg – og valg af kvinder – hvis de stærkeste kompetencer skal i spil.

Mere eller mindre intenst har politikere, interesseorganisationer, journalister og erhvervsliv haft fokus på karriere, kvoter, køn og kompetencer. Men det er mest blevet ved snakken. For selv om vi har flyttet os i de sidste 100 år, er der stadig lang vej til et arbejdsmarked, hvor begge køn er nogenlunde ligeligt repræsenterede på alle niveauer, i alle sektorer og rundt om ledelsebordene og i bestyrelseslokalerne.

Inger Kirk fotograferet af Uffe Weng
Foto Uffe Weng

Hvor bliver kvinderne af?

Uddannelsesmæssigt er kvinder rigtig godt med i Danmark. Langt flere kvinder end mænd tager gymnasielle uddannelser. Også på de længerevarende uddannelser, er der i dag flere kvinder end mænd. Men hvor er de – kvinderne – når det gælder karrierestillinger i erhvervslivet, på universiteterne, i ledelse og for den sags skyld i staten og i politik. For selv om kvinder i politik er til at få øje på, så er under 1/3 af kandidaterne til det kommende folketingsvalg kvinder – færre end ved sidste valg.

Er det manglende lyst blandt kvinderne? Manglende vilje? Er der en uvilje til at ansætte fra arbejdsgiver side? Handler det om evner og kompetencer? Er det problemer med at få familielivet til at gå op? Eller er det en uskøn kombination af forskellige faktorer, krydret med at vi som meningsdannere og erhvervsliv – mænd som kvinder – ikke er dygtige nok til at dokumentere, hvad vi skal med kvinder. Ikke dygtige nok til at gøre det klart, at kvinder på posterne er vigtige for virksomhederne, for væksten og for Danmarks fremtid.

Hvis der er noget om snakken, at vi grundlæggende ikke har taget vigtigheden til os, og forstået formålet med at vælge kvinder i lige så høj grad som vi vælger mænd, så lad mig genopfriske hvorfor det er afgørende.

Kvinder sikrer virksomhedens succes

Antal kvinder i virksomhedens øverste ledelse er i et vist omfang reguleret ved lov. Intet tyder dog på, at det fremmer meget. At spise tvangsboller får ikke mange til at slikke sig om munden. Hvis du derimod analyserer, hvordan du få det bedste resultat år efter år og samtidig udvikle virksomheden, så er det svært ikke at gå efter en ligelig kønsfordeling bl.a. fordi:

  • Kvinder og mænd er lige intelligente. Ved at skæv-rekruttere fra det ene køn, får virksomhederne ikke adgang til de mest kompetente medarbejdere.
  • Mangfoldighed i medarbejderstab – og ledergruppe – skaber bedre resultater gennem flere anderledes ideer, bedre udsyn, og større sikkerhed for at have tænkt hele vejen rundt.
  • Befolkningen – og dermed kunderne – består af godt og vel 50 % kvinder – kunder som vil ses, forstås og mødes på egne præmisser. Det kræver at virksomheden  matcher kunderne i medarbejderstab – og ledelse.
  • En attraktiv arbejdsplads er en arbejdsplads, som tilbyder job, hvor du kan bidrage og udvikle dig, som er fleksibel, rummer forskellighed og har plads til, at du kan have et liv, som fungerer ud over arbejdslivet. Med kvinder i karrierestillinger og ledelse signaleres fremsyn og muligheder. Det tiltrækker de strækeste talenter af begge køn.

Kvindernes valg ….

Men uanset at det er på tide virksomheder, organisationer, forskningsinstitutioner, ledere, HR-folk og search-firmaer tager ansvar, ser virkeligheden i øjnene og (også) går efter kvinderne – simpelthen fordi det betaler sig – så starter det et helt andet sted. Det starter med den enkelte kvindes valg.

I Danmark har alle adgang til uddannelse som er fuldt finansieret og SU-supporteret. Vi har et system, så vores børn kan blive passet, når vi er på arbejde, og som understøtter os når vi bliver syge eller i perioder er mellem jobs. Vi har alle grundforudsætninger for selv at vælge. Vælge en uddannelse som giver mening for os og hvormed vi kan bidrage. Vælge at dygtiggøre os og levere varen. Vælge at være tydelige om vores ønsker, behov og ambitioner. Vælge en far til børnene, som tager lige del i familieopgaven. Vælge at have tillid til os selv og vores valg uden skelen til hvad andre måtte mene.

Som kvinde er du umiddelbart bagefter, når det gælder karrieren. Det viser tallene. Men du kan gøre noget selv. Du kan være bevist og opmærksom på dine valg og erkende, at “ikke valg” også er valg. Du kan vælge at stille krav. Vælge at være modig og risikovillig. Vælge at vise hvad du vil og fortælle det højt og gentagende. Vælge at forfølge dine ambitioner.

Endnu flere kvinder der tager sådanne valg, har vi brug for i Danmark – ligesom vi har brug for mænd, der anerkender og støtter valget – både i erhvervslivet og i familien.

Læs her om kvinder og valgret  – både historisk og aktuelt. Her kan du blive klogere på det kønsopdelte arbejdsmarked og her finder du en undersøgelse fra Århus Universitet, som viser at kvinder i ledelse og bestyrelse faktisk har en direkte positiv effekt på virksomhedens bundlinje.

Din ansættelse er tidsbegrænset

Underskrift på ansættelseskontraktAt blive indstillet til en fortjenestmedalje for 40 års tro ansættelse som Laura i Matador eller have 25 års jubilæum i banken eller i kommunen, har i virkeligheden længe været forbeholdt de få. Men vi rekrutterer, introducerer og udvikler stadig ud fra en forudsætning om lange faste ansættelsesforhold.

Dagens ansættelser er tidsbegrænsede – uanset om det er aftalt eller ej. Min yngste datter stoppede i 9. klasse sidste sommer. De 10 år hun gik i folkeskolen, vil højst sandsynligt være den længstvarende professionelle relation hun, og langt de fleste i hendes generation, får. Hurtige jobskift og korte ansættelsesforhold stiller nye krav til den måde, vi rekrutterer på. Til hvordan vi integrerer nye ansatte i virksomheden, og til hvor hurtigt vi skal forstår vores rolle og opgaven. Forstår den kultur vi nu er en del af og performe i jobbet. Det stiller krav til, hvordan vi anerkender, bruger og udvikler talent. Og krav til hvordan vore veje skilles. Krav til både virksomhed og medarbejder. Ser og imødekommer vi ikke disse krav, fejler vi dyrt.

Vi er serielt monogame – på en go’ dag!

I dag er vi – trods krisen som har fået os til at holde lidt mere fast ved det kendte – ikke i få lange jobforløb. For de unge job-hoppere, der har travlt med at avancere, skabe sig en karriere og søge faglige og personlige udfordringer, er 1 – 3 års ansættelse ikke ualmindelige. Hvis vi tænker arbejdslivet fra midt i 20’erne til vi er 65, kan vi let komme op på mere end 10 unikke ansættelser. Vi er serielt monogame. De livslange arbejdsforhold er klare undtagelser allerede nu. Kunsten er at sikre, at engagement og resultatskabelse prioriteres ind i virksomheden i den periode vi er der. At vi udvikler os gennem opgaver, skaber værdi for virksomheden og ikke for hurtigt – og for længe – bruger ressourcer og fokus på at se ud, flirte med andre virksomheder og lægge energi i at komme væk.

Og når vi så skal skilles  – for det kommer til at ske – så skal vi sikre en ordentlig skilsmisse. En forudsætning for en god skilsmisse er bl.a. forståelsen af, at det at skilles er en grundforudsætning i ansættelsesforholdet.  Samtidig skal vi som medarbejder og virksomhed i ansættelsesforholdet gensidigt have leveret en vare der gør, at vi ude i verden, også når vi ikke er bundet af aftaler, troværdigt kan tale godt om hinanden. Optimalt skal vi kunne tale hinanden op – anbefale hinanden – og hvem ved, måske endda finder sammen igen – klogere, stærkere og top-engagerede.

Rekruttér til nutiden og skab værdi med det samme

Hvis vi skal sikre, at de mennesker, vi ansætter, skaber resultater og udvikler virksomheden, kan vi ikke vente måneder og år, før de er integrerede og fuldt funktionsdygtige. Derfor er det afgørende at vi, når vi rekrutterer, er bevist om kandidatens umiddelbare faglighed og match til stillingen, evne til at indgå i relationer, tilegne sig kultur og håndtere forandringer og evne til læring på jobbet. De 100-dages forløb som i dag kan være en del af introduktionsforløbet, når du ansættes som leder, bør være en naturlig del af enhver ansættelse. At det er 100 dage er i øvrigt ikke gudsgivent. 30 dage eller 10 kan være det rigtige, alt efter person, funktion og virksomhed. Nøglen er, at du bliver taget hånd om, allerede når kontrakten er underskrevet, før du starter. Her er du er top-motiveret og hurtigt, systematisk og konsekvent, skal du føres ind i virksomhedens handlingsplaner, mål, værdikæde, kultur og forventninger til dig som ansat. En indføring som skal følges op – og tilpasses. Efter 30 dage – 100 og 300 – ikke bare ved den årlige MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS). Her kan en intern mentorordning – en intro-buddy – være et godt værktøj.

Anbefalingen er afgørende for dit brand – som person og virksomhed

Hurtige jobskift, mange rekrutteringsforløb og stor kommunikationsiver, åbenhed og historiefortælling gennem de sociale medier og netværk gør, at måden vi skilles på bliver afgørende for fremtiden – både for virksomhed og medarbejder. Hvis vi uanset årsagen skilles i gensidig respekt – uden at holde fast på medarbejdere, som vil væk eller som ikke matcher virksomheden længere – med en oplevelse af, at begge parter har bidraget og udviklet sig i ansættelsesforholdet, ligger der en stor vedvarende værdi. Medarbejdere der kommer godt videre og taler godt om virksomheden, er troværdige ambassadører. Bedre branding er svær at finde i den digitale verden af i dag. Og en god, ærlig reference fra din tidligere arbejdsgiver er i dagens netværkssamfund den enkeltstående afgørende faktor, som betyder mest for din fremtidig karriere.

Her kan du læse mere om Y-generationen og nutidens arbejdsmarked i amerikansk perspektiv og her kan du blive lidt klogere på Net Promotor Scoore NPS. Danmarks Statistik laver løbende en mobilitetsundersøgelse af det danske arbejdsmarked. Den nyeste undersøgelse fra 2013 viser, at kvinder er mere mobile end mænd, at mobiliteten er brancheskæv og at der er større mobilitet i den private end i den offentlige sektor.

Dansk velfærd kræver udvikling af vores arbejdskultur

Hvis vi vil fortsætte med at være et velfærdssamfund med et attraktivt, konkurrencedygtigt arbejdsmarked og evnen til at forsørge de, som ikke kan forsørge sig selv, må vi tænke nyt. Arbejde med vores forståelse af os selv som ledere og medarbejdere, forståelsen af det at arbejde og forståelsen af at være en arbejdsplads. Vi må udvikle vores arbejdskultur.

Solid dansk model godt springbræt for udvikling af arbejdskultur

IMG_1436Den danske model er stærk. Overenskomster, aftaler og lovgivning er fundamentet for vores arbejdsliv. Offentligt som privat. Et godt og fornuftigt fundament. Men samtidig et fundament bygget i 1800-tallet som vi må efterse, så vi sikrer, at det understøtter vores arbejdsliv også i det 21. århundrede.

Det globale perspektiv og konkurrencen om arbejdspladserne – også de videnstunge – udfordrer i dag vores verdensforståelse. Friske analyser fra såvel Dansk Industri som Dansk Erhverv viser, at trods løntilbageholdenhed i de sidste års overenskomstforhandlinger svækkes den danske konkurrenceevne markant i globalt perspektiv. Udfordringerne er bl.a. høje omkostninger og (for) lav produktivitet. 

Det er udfordringer, som vi med rette kan stille krav til vores folkevalgte og arbejdsmarkedets parter om at løse. Men det er også udfordringer, som vi alle – ledere som medarbejdere – må se i øjnene på vores arbejdspladser og tage medansvar for der.

Ny forståelse af A- og B-side

Situationen kalder på, at vi trodser den traditionelle forståelse af A- og B side og skaber et fælles verdensbillede. En gensidig forståelse af de udfordringer vi som personer, organisationer, virksomheder og samfund står over for. Kun gennem fælles forståelse og samarbejde kan vi skabe en arbejdskultur, som gør os konkurrencedygtige også i 2015 og frem.

Vi skal udvikle kulturen med afsæt i vores arbejdsmarkedsmodel. Ikke acceptere social dumping eller skabe et arbejdsmarked uden fællesskab, hvor der ikke er plads til udvikling, til mangfoldighed eller til at tage socialt ansvar. Tværtimod. Netop fællesskab, rummelighed, mangfoldighed og evnen til konstant og målrettet kompetenceudvikling, er bærende også for fremtidens konkurrencedygtighed og arbejdskultur. Men vi skal have mod til at re-tænke og udfordre plejer. 

Arbejdskulturen skal re-tænkes lokalt, hvor eksperterne sidder

Hvad det er i arbejdskulturen der skal re-tænkes, kommer helt an på hvad det er, der konkret på den enkelte arbejdsplads, kan fremme konkurrenceevnen.

Det kan være fleksibilitet i forhold til at varetage nye opgaver, ændret arbejdstidsopgørelse eller åben mulighed for at arbejde på tværs af traditionelle overenskomst-skel og/eller fag- og funktionsgrænser. Det kan handle om vores tilgang til uddannelse, f.eks. styrket systematisk videndeling, kollegaoplæring eller om individuel målrettet kompetenceudvikling uden for arbejdstiden. Måske skal der mere tydelig ledelse til. Ledelse som kommunikerer åbent og klart, også når budskaberne er svære, sætter mål, sikre engagement, og arbejder med udvikling af teamet.

Det afgørende er, at vi sammen skal turde udfordre fasttømrede tilgange som hindrer nytænkning. Bruge vores aftaler fleksibelt og i forståelse af hvordan de udmøntes nutidigt. Tænke nyt sammen direkte på arbejdspladserne i hverdagen. Det er her vi er eksperter på, hvad der kan gøre en forskel. For vores overenskomster m.v. rummer mulighederne, og vi kan som ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere samarbejde om at bruge dem i langt højere grad, end vi plejer.

Vil vi vælge os selv – som virksomhed og som person?

Skal vi klare os i den globale konkurrence kræver det, at vi bliver valgt til. Men ville vi vælge os selv, hvis vi var kunde eller borger? Både som enkeltpersoner og som organisation er det et afgørende spørgsmål. Uanset om du er medarbejder eller leder – virksomhed eller fagforening. For bliver vi ikke valgt til af kunderne/brugerne/borgerne, så er vores egen fremtid – som person, organisation og samfund – alvorlig truet.

Og her er arbejdskulturen i hverdagen en afgørende nøgle. Vi må i de enkelte virksomheder og organisationer, blandt ledere og medarbejdere, konkret tager fat i udviklingen af den arbejdskultur som er afgørende for vores serviceniveau, kunde-syn, resultatskabelse og konkurrenceevne. For hvis vi ikke klare os i konkurrencen bliver det et smalt  – og fattigt – arbejdsmarked og samfund, vi må forhold os til i Danmark.

Her kan du læse DI Indsigt om dansk konkurrenceevne – http://publikationer.di.dk/dikataloger/117/ og her finder du Dansk Erhverv Perspektiv om produktivitet – http://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/Nyhedsbreve/Dansk-Erhvervs-Perspektiv/Documents/2013/DEP-2013-10.pd

I job – gal eller normal

De medvirkende i DR-programmet Gal eller normal - til jobsamtaleUsynligt syg – fakta og fordomme

Vi kender dem alle sammen. De usynligt syge. Ikke alene for de over 500.000 danskere der lider af en psykisk sygdom, er det en stor del af hverdagen. De usynlige sygdomme vedrører os alle. Det handler om enkeltpersoner og familiers livskvalitet, men det handler i høj grad også om folkesundhed, menneskesyn og udnyttelse af ressourcerne i samfundet.

Fordomme om psykiske sygdomme, om hvordan de udarter sig, og om muligheder (eller manglende muligheder) for helbredelse er mange. Fordomme der gør det at være psykisk syg til et af vores sidste store tabuer. Slogans som “Kræft, der konstateres i tide, kan helbredes” har været med til at give os en forståelse for, at du kan have en alvorlig somatisk sygdom og både under og efter et behandlingsforløb være aktiv på arbejdsmarkedet. Fakta, bedre og mere målrettet behandling, åbenhed og positiv nysgerrighed – i kombination med vores lyst til at dele de positive historier – kan aflive fordomme og bryde tabuer.

Gal eller normal – til jobsamtale

Når vi går bag om fordommene og de mange historier i medierne som alene forbinder psykiske sygdomme med kriminalitet eller voldsomme livshistorier, finder vi fakta, der både er tankevækkende og måske for mange af os overraskende. Psykiske sygdomme kan helbredes, og du kan, medens du er i behandling, være velfungerende arbejdsmæssigt.

I uge 14 sætter DR fokus på de usynlige sygdomme og det at være erhvervsaktiv med en psykisk diagnose. I udsendelsen Gal eller normal – til jobsamtale” bryder 8 erhvervsaktive danskere – med og uden en psykisk diagnose – tabuet, og som én af en 3 erhvervsledere, der tager deltagerne gennem et rekrutteringsforløb, fik jeg en helt unik mulighed for at udfordre mit eget verdensbillede.

På arbejdsmarkedet skal du være stabil og i balance. Din faglighed er basen og udgangspunktet. Den skal være i orden. Samtidig er dit engagement, din vilje til at bidrage og gøre en forskel, og din evne til at samarbejde og at være en god kollega helt afgørende. Giver vi en medarbejder, der får en psykisk diagnose som f.eks. en depression, de samme muligheder for at blive i jobbet som en medarbejder, der kommer hjem fra skiferie med et kompliceret benbrud? Kan vi som ledelse og kollegaer overkomme vores fordomme og tale åbent om psykiske sygdomme? Kan vi se, at et menneske som lider af angst eller skizofreni, kan være en top bidragende, samarbejdende og grund-stabil kollega?

En synlig folkesygdom

Lige så usynlige psykiske sygdomme kan være, ligeså synlig er udfordringen for psykisk syge på arbejdsmarkedet. Det er ikke overraskende, at handikappede har en lavere beskæftigelsesgrad end fuldt funktionsdygtige personer. Men det er alligevel bemærkelsesværdigt, at for personer med psykiske lidelser er beskæftigelsesgraden under 25 %. Til sammenligning er beskæftigelsesgraden for personer med et mobilitetshandikap 43,9 %. Holdningen til at have en kollega med en psykisk lidelse er også helt anderledes end holdningen til at have en kollega med et fysisk handikap. Hvor mellem 10 og 17 % vil være betænkelig ved at have en kollega, der er henholdsvis kørestolsbruger eller blind, er det helt oppe på over 55 %, hvis kollegaen lider af maniodepressivitet. At ændre den opfattelse som de tal afspejler, har vi alle et ansvar for.

Fakta, åbenhed og din og min positive nysgerrighed kan ændre hverdag og fremtid for de mennesker, der har en psykisk lidelse tæt inde på livet. Og det kan få stor indflydelse på vores arbejdsmarked og vores samfundsøkonomi. Vi skal have flere med psykiske diagnoser væk fra førtidspension og kontanthjælp. Vi skal have de stærke, kompetente ressourcer i spil på arbejdsmarkedet, uanset hvilken (sygdoms)historie vi hver især bære på. Bliver vi bedre til det, kommer vi langt i behandlingen af en folkesygdom og får samtidig frigjort ressourcer til målrettet, rettidig behandling.

Det handler om social ansvarlighed, om at turde tale om det, der er tabubelagt, aflive fordommene og alene se på, hvem der kan bidrage på en arbejdsplads – gal eller normal. Det handler om, at du og jeg tager ansvar for, hvordan billedet bliver tegnet netop på vores arbejdsplads.

Læs om kampagnen “En af os” her: http://www.en-af-os.dk/ og om DR´s fokus på de usynlige sygdomme her: http://www.dr.dk/Om_DR/Nyt+fra+DR/artikler/2014/03/20105734.htm