Tag-arkiv: Arbejdskultur

Hvad kan vi lære af japansk ledelse?

IMG_0172Gør du dit bedste, bliver du respekteret, uanset hvad din stilling er. Det er tilgangen i japansk ledelse.

Job som for en dansker vil være “skod-job”, bliver varetaget med engagement og omhyggelighed. Du – og jobbet – anerkendes som værdiskabende. At respektere alle der bidrager til samfundet, uanset titel eller job, det er en markant læring, som jeg har med mig hjem fra Japan. En læring som jeg tror, at vi som ledere og som land kan blive dygtigere af at tage til os.

Det der virker, virker virkelig ….

Respekt for respekten er ikke den eneste læring, jeg har med mig fra min rejse til Japan, hvor jeg sammen med et hold erhvervsledere var inviteret nogle skridt indenfor i den japanske erhvervs- og ledelseskultur.

Jeg så, hvad der driver japanernes kundesyn. Kunden er ikke bare gæst, nærmere en gud og dyrkes som sådan. Hver eneste gang, hvert eneste køb, hver eneste kunde. Jeg oplevede en konstant iver efter at forenkle og forbedre produkter og processer. Et kollektivt næsten kærlighedsagtigt forhold til det perfekte, som gør, at alle stræber efter den højeste kvalitet. Så Lean i den reneste form – at skabe værdi for kunden med mindst mulig indsats og Kaizan –  konstant fokus på løbende forbedring.

De 3 områder, respekt for job af enhver karakter, en kundetilgang som dyrker alle kunder og en konsekvent indarbejdet værdiskabende forbedringskultur, er elementer, som vi i den danske arbejdskultur ikke har naturligt indarbejdet – og som vi ledelsesmæssigt kan lære meget af.

…. men udfordringerne er enorme

På trods af de positive læringspunkter er det mest markante, jeg har taget med mig fra Japan, dog noget helt andet.

Japan står i dag med udfordringer, som får vores danske opgave med at sikre en vækstdagsorden og fastholde vores velfærdssamfund til at se helt overkommelig ud. Udfordringer med alt for få erhvervsaktive kvinder, lav villighed til at accepterer indvandring og en befolkning, der tegner til at blive halveret med udgangen af det 2100 århundrede.

Udfordringer som giver vækst næsten umulige vilkår og som det kan være svært at se, japanerne kan løse med en ledelses- og erhvervskultur, som et langt stykke hen af vejen stadig hylder de gamle dyder fra samurai-tiden, krydret med lidt sen-industriel ledelsesfilosofi.

Japan har gjort det klart for mig, at det er afgørende, at vi forstår, hvad det er i den danske ledelseskultur, som vi skal fastholde og udvikle, hvor vi har behov for at lære nyt, og hvad vi for alt i verden ikke skal tage til os. For netop ledelsekultur spiller en afgørende rolle for et lands fremtid. Ledelse i erhvervslivet, ledelse af samfundet – og ledelse i hjemmet.

Med japansk ledelse i bagspejlet

Japan er i dag “Stuck between a rock and a hard place”. Skal vejen ud findes, er ledelse nøglen. Og der er gode ting at bygge på, men barrieren er tydelig i en kultur som er:

  • Konsensussøgende – alt skal godkendes i utallige led
  • Hierarkisk – den højstplacerede – og ældste – har altid ret. Lederens ord er lov
  • Dårligt kommunikerende – svag mundtlig tradition. Et ord er bedre end 10
  • Lukket og bevarende –  spørgsmål op i hierakiet er udtryk for respektløshed. Uenighed er problematisk
  • Ensartet – intet ønske om mangfoldighed, få med anden etnisk baggrund, få erhvervsaktive kvinder og ingen anerkendelse af eksistensen af LGBT
  • Ufleksibel – lange arbejdsdage. Krav om fysisk tilstedeværelse. Tryghed forstås som livstidsansættelse. Tvangs-social efter arbejde. Familie-fjensk

I Danmark tager vi selvstændigt ansvar og har beslutningskraft som ledere – og som medarbejdere – i respekt for rammer og værdier. Vi forstår at “Det perfekte kan være det godes værste fjende”. Er vi 80 % sikre, kan vi leve med 20% usikkerhed i en beslutning – det skaber fremdrift og fornuftig ressourceprioritering.

Vi udfordrer os selv og hinanden – også vores ledere, er nysgerrige, har respekt for viden forud for rang og bruger dialog og videndeling som ledelsesværktøjer.

Vi ved, at forandring er det eneste konstante når det gælder læring, ledelse – og livet generelt, og vi arbejder målrettet med at håndtere det som individer, som ledelse og som samfund.

Slut med “skod-job” 

Betyder det vi er et ledelsesmæssigt mønstersamfund. Slet ikke!  Også i Danmark er der et stykke vej igen, f.eks. når det gælder om at dele ledelsesansvaret i hjemmet. Og heller ikke vi er gode nok til at få alle kompetencer i spil – bare se på hvordan vi bøvler med kvinder i ledelse og etnicitet på arbejdspladserne.

Kan vi lære af Japan og af japansk ledelse ? Ja klart vi kan!

Lad os få respekten for arbejde – alt arbejde – øverst på lystavlen. Stop snak om “skod-job”. Se ham, der sidder ved kassen i øjnene og tal respektfuldt, selv til hende, der giver dig parkeringsbøden.

Sæt kunden op på skyen sammen med gud. Det vil løfte os alle i hverdagen og signalerer stærkt til vores turister – et af vores væsentlige vækstområde. Og lad os dvæle, bare lidt mere, ved detaljen, uden at vi helt glemmer 80/20- % reglen. Når det gælder vedholdende i værdiskabelse og forbedringer, er der en del for os at hente.

Men først og fremmest kan vi tage til os, at lyttende, anerkendende, åben, fleksibel, engagerende, beslutningsdygtig, kompetenceudviklende, udfordrende, nysgerrig, rummelig, mangfoldig, forandringsparat ledelse – det virker. Så lad os få meget, meget mere af det. I Danmark, i Japan – ja i hele verden!

Er du interesseret i japansk ledelse og erhvervsliv så er Globis http://www.globis.ac.jp – Japans største business school, eller den danske ambassade i Japan http://japan.um.dk gode kontaktindgange.

Dansk velfærd kræver udvikling af vores arbejdskultur

Hvis vi vil fortsætte med at være et velfærdssamfund med et attraktivt, konkurrencedygtigt arbejdsmarked og evnen til at forsørge de, som ikke kan forsørge sig selv, må vi tænke nyt. Arbejde med vores forståelse af os selv som ledere og medarbejdere, forståelsen af det at arbejde og forståelsen af at være en arbejdsplads. Vi må udvikle vores arbejdskultur.

Solid dansk model godt springbræt for udvikling af arbejdskultur

IMG_1436Den danske model er stærk. Overenskomster, aftaler og lovgivning er fundamentet for vores arbejdsliv. Offentligt som privat. Et godt og fornuftigt fundament. Men samtidig et fundament bygget i 1800-tallet som vi må efterse, så vi sikrer, at det understøtter vores arbejdsliv også i det 21. århundrede.

Det globale perspektiv og konkurrencen om arbejdspladserne – også de videnstunge – udfordrer i dag vores verdensforståelse. Friske analyser fra såvel Dansk Industri som Dansk Erhverv viser, at trods løntilbageholdenhed i de sidste års overenskomstforhandlinger svækkes den danske konkurrenceevne markant i globalt perspektiv. Udfordringerne er bl.a. høje omkostninger og (for) lav produktivitet. 

Det er udfordringer, som vi med rette kan stille krav til vores folkevalgte og arbejdsmarkedets parter om at løse. Men det er også udfordringer, som vi alle – ledere som medarbejdere – må se i øjnene på vores arbejdspladser og tage medansvar for der.

Ny forståelse af A- og B-side

Situationen kalder på, at vi trodser den traditionelle forståelse af A- og B side og skaber et fælles verdensbillede. En gensidig forståelse af de udfordringer vi som personer, organisationer, virksomheder og samfund står over for. Kun gennem fælles forståelse og samarbejde kan vi skabe en arbejdskultur, som gør os konkurrencedygtige også i 2015 og frem.

Vi skal udvikle kulturen med afsæt i vores arbejdsmarkedsmodel. Ikke acceptere social dumping eller skabe et arbejdsmarked uden fællesskab, hvor der ikke er plads til udvikling, til mangfoldighed eller til at tage socialt ansvar. Tværtimod. Netop fællesskab, rummelighed, mangfoldighed og evnen til konstant og målrettet kompetenceudvikling, er bærende også for fremtidens konkurrencedygtighed og arbejdskultur. Men vi skal have mod til at re-tænke og udfordre plejer. 

Arbejdskulturen skal re-tænkes lokalt, hvor eksperterne sidder

Hvad det er i arbejdskulturen der skal re-tænkes, kommer helt an på hvad det er, der konkret på den enkelte arbejdsplads, kan fremme konkurrenceevnen.

Det kan være fleksibilitet i forhold til at varetage nye opgaver, ændret arbejdstidsopgørelse eller åben mulighed for at arbejde på tværs af traditionelle overenskomst-skel og/eller fag- og funktionsgrænser. Det kan handle om vores tilgang til uddannelse, f.eks. styrket systematisk videndeling, kollegaoplæring eller om individuel målrettet kompetenceudvikling uden for arbejdstiden. Måske skal der mere tydelig ledelse til. Ledelse som kommunikerer åbent og klart, også når budskaberne er svære, sætter mål, sikre engagement, og arbejder med udvikling af teamet.

Det afgørende er, at vi sammen skal turde udfordre fasttømrede tilgange som hindrer nytænkning. Bruge vores aftaler fleksibelt og i forståelse af hvordan de udmøntes nutidigt. Tænke nyt sammen direkte på arbejdspladserne i hverdagen. Det er her vi er eksperter på, hvad der kan gøre en forskel. For vores overenskomster m.v. rummer mulighederne, og vi kan som ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere samarbejde om at bruge dem i langt højere grad, end vi plejer.

Vil vi vælge os selv – som virksomhed og som person?

Skal vi klare os i den globale konkurrence kræver det, at vi bliver valgt til. Men ville vi vælge os selv, hvis vi var kunde eller borger? Både som enkeltpersoner og som organisation er det et afgørende spørgsmål. Uanset om du er medarbejder eller leder – virksomhed eller fagforening. For bliver vi ikke valgt til af kunderne/brugerne/borgerne, så er vores egen fremtid – som person, organisation og samfund – alvorlig truet.

Og her er arbejdskulturen i hverdagen en afgørende nøgle. Vi må i de enkelte virksomheder og organisationer, blandt ledere og medarbejdere, konkret tager fat i udviklingen af den arbejdskultur som er afgørende for vores serviceniveau, kunde-syn, resultatskabelse og konkurrenceevne. For hvis vi ikke klare os i konkurrencen bliver det et smalt  – og fattigt – arbejdsmarked og samfund, vi må forhold os til i Danmark.

Her kan du læse DI Indsigt om dansk konkurrenceevne – http://publikationer.di.dk/dikataloger/117/ og her finder du Dansk Erhverv Perspektiv om produktivitet – http://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/Nyhedsbreve/Dansk-Erhvervs-Perspektiv/Documents/2013/DEP-2013-10.pd