Tag-arkiv: Forandringsledelse

Har du tillid til dig selv?

Tillid er næppe det første ord, der falder dig ind, hvis du følger den hjemlige nyhedsstrøm. Ikke destomindre blev Danmark (igen) i 2015 af World Economic Forum kåret som det mest tillidsbaserede samfund i Europa.

How’s life-rapporten er værd at dykke ned i og samtidig en anledning til at se nærmere på, hvad tillid egentlig handler om for os som individer. Anledning til at overveje hvordan vi hver især kan arbejde med tillid.

IMG_6629_2

Det kommer ikke af sig selv

I disse år udfordres vi. Flygtningesituationen slår sprækker i vores homogenitet og vores selvforståelse. Sager om vores politikeres troværdighed svækker vores tillid til folkestyret. Udfordringer med at administrere vores velfærdssystem, underminerer vores tro på samfundets grundlæggende struktur og retfærdighed.

De store samfundsdagsordner kan synes uden for vores umiddelbare indflydelsesrum. Èt sted har vi dog den afgørende indflydelse. Vi har direkte adgang til, rettigheder over og ansvar for os selv. Vi er ikke statuer, der ubevægelig må se skyerne trække op og vente på hvad de bringer med sig. Vi er mennesker født i et demokratisk samfund, med grundlæggende tillid til verden og til os selv. Skal den tillid fastholdes og udvikles, kræver det opmærksomhed og vedligeholdelse.

Vis tillid, væk tillid – og ha´tillid til dig selv

Den amerikanske forfatter Maya Angelou har sagt: “I don’t trust people who don’t love themselves and tell me, ‘I love you.’ … There is an African saying which is: Be careful when a naked person offers you a shirt.”

Og det starter, med det du selv bringer til bordet. Hvis du ikke har tillid til det menneske som er tættest på dig – nemlig dig selv – hvordan kan du så vække tillid hos andre?

Ved at styrke din tillid til dig selv og arbejder med den du viser og vækker i din nære verden, styrker du ikke bare dig selv og dine umiddelbare relationer, du understøtter fundamentet for tillid i samfundet.

Vil du give din tillid til dig selv et serviceeftersyn så kig på følgende temaer:

  • Sætter du vedholdende en positiv dagsorden for det du kan og vil?
  • Holder du de aftaler, du laver med dig selv og tager du ansvar for dine handlinger og relationer?
  • Er du ærlig overfor dig selv og de motiver der ligger til grund for dine handlinger?

Banalt ja, som så meget andet der er vigtigt og tæt på os som mennesker og samtidig konkret at gå til.

Lav realistiske aftaler med dig selv og hold dem. Stol på dig selv. Vær rummelig og tilgivende overfor dig selv, som du vil være det overfor en kær ven. Efterspørg feedback og lyt til din nære omverden. Mærk efter om du oplever, du viser og vækker tillid i dine ord og handlinger. Og husk, en enkelt måde at skabe tillid på, er at vise den – også når det gælder dig selv.

Flyt dig

Holdninger og handling er afgørende når det handler om tillid. Tror du, som jeg, at vi alle har ansvar for at passe på os selv og hinanden? Så se på dig selv og vurder, om det er tid at arbejde med din egen tillids-dagsorden. Er det tid at flytte dig for at fastholde og udvikle ikke bare tilliden til dig selv, men også den tillid du vækker og viser i verden omkring dig?

De punkt jeg har sat på dagsordenen som indgange til at arbejdet, er alene appetitvækkere. Værktøjskassen er stor og kan tilgås på mange måder. Er du interesseret i mere viden om selvtillid, så er TED-talks et sted at starte. Arbejde du med tillid i organisatorisk eller ledelsesmæssig sammenhæng, så kan f.eks. litteratur og programmer fra FranklinCovey anbefales.

Og bare for god ordens skyld – tillid er ikke blind. Når du arbejder med tillid, skal du ikke lade din evne til at vurdere person og situation blive hjemme. Dømmekraft skal du altid udøve og også den kan og skal trænes.

Hvad kan vi lære af japansk ledelse?

IMG_0172Gør du dit bedste, bliver du respekteret, uanset hvad din stilling er. Det er tilgangen i japansk ledelse.

Job som for en dansker vil være “skod-job”, bliver varetaget med engagement og omhyggelighed. Du – og jobbet – anerkendes som værdiskabende. At respektere alle der bidrager til samfundet, uanset titel eller job, det er en markant læring, som jeg har med mig hjem fra Japan. En læring som jeg tror, at vi som ledere og som land kan blive dygtigere af at tage til os.

Det der virker, virker virkelig ….

Respekt for respekten er ikke den eneste læring, jeg har med mig fra min rejse til Japan, hvor jeg sammen med et hold erhvervsledere var inviteret nogle skridt indenfor i den japanske erhvervs- og ledelseskultur.

Jeg så, hvad der driver japanernes kundesyn. Kunden er ikke bare gæst, nærmere en gud og dyrkes som sådan. Hver eneste gang, hvert eneste køb, hver eneste kunde. Jeg oplevede en konstant iver efter at forenkle og forbedre produkter og processer. Et kollektivt næsten kærlighedsagtigt forhold til det perfekte, som gør, at alle stræber efter den højeste kvalitet. Så Lean i den reneste form – at skabe værdi for kunden med mindst mulig indsats og Kaizan –  konstant fokus på løbende forbedring.

De 3 områder, respekt for job af enhver karakter, en kundetilgang som dyrker alle kunder og en konsekvent indarbejdet værdiskabende forbedringskultur, er elementer, som vi i den danske arbejdskultur ikke har naturligt indarbejdet – og som vi ledelsesmæssigt kan lære meget af.

…. men udfordringerne er enorme

På trods af de positive læringspunkter er det mest markante, jeg har taget med mig fra Japan, dog noget helt andet.

Japan står i dag med udfordringer, som får vores danske opgave med at sikre en vækstdagsorden og fastholde vores velfærdssamfund til at se helt overkommelig ud. Udfordringer med alt for få erhvervsaktive kvinder, lav villighed til at accepterer indvandring og en befolkning, der tegner til at blive halveret med udgangen af det 2100 århundrede.

Udfordringer som giver vækst næsten umulige vilkår og som det kan være svært at se, japanerne kan løse med en ledelses- og erhvervskultur, som et langt stykke hen af vejen stadig hylder de gamle dyder fra samurai-tiden, krydret med lidt sen-industriel ledelsesfilosofi.

Japan har gjort det klart for mig, at det er afgørende, at vi forstår, hvad det er i den danske ledelseskultur, som vi skal fastholde og udvikle, hvor vi har behov for at lære nyt, og hvad vi for alt i verden ikke skal tage til os. For netop ledelsekultur spiller en afgørende rolle for et lands fremtid. Ledelse i erhvervslivet, ledelse af samfundet – og ledelse i hjemmet.

Med japansk ledelse i bagspejlet

Japan er i dag “Stuck between a rock and a hard place”. Skal vejen ud findes, er ledelse nøglen. Og der er gode ting at bygge på, men barrieren er tydelig i en kultur som er:

  • Konsensussøgende – alt skal godkendes i utallige led
  • Hierarkisk – den højstplacerede – og ældste – har altid ret. Lederens ord er lov
  • Dårligt kommunikerende – svag mundtlig tradition. Et ord er bedre end 10
  • Lukket og bevarende –  spørgsmål op i hierakiet er udtryk for respektløshed. Uenighed er problematisk
  • Ensartet – intet ønske om mangfoldighed, få med anden etnisk baggrund, få erhvervsaktive kvinder og ingen anerkendelse af eksistensen af LGBT
  • Ufleksibel – lange arbejdsdage. Krav om fysisk tilstedeværelse. Tryghed forstås som livstidsansættelse. Tvangs-social efter arbejde. Familie-fjensk

I Danmark tager vi selvstændigt ansvar og har beslutningskraft som ledere – og som medarbejdere – i respekt for rammer og værdier. Vi forstår at “Det perfekte kan være det godes værste fjende”. Er vi 80 % sikre, kan vi leve med 20% usikkerhed i en beslutning – det skaber fremdrift og fornuftig ressourceprioritering.

Vi udfordrer os selv og hinanden – også vores ledere, er nysgerrige, har respekt for viden forud for rang og bruger dialog og videndeling som ledelsesværktøjer.

Vi ved, at forandring er det eneste konstante når det gælder læring, ledelse – og livet generelt, og vi arbejder målrettet med at håndtere det som individer, som ledelse og som samfund.

Slut med “skod-job” 

Betyder det vi er et ledelsesmæssigt mønstersamfund. Slet ikke!  Også i Danmark er der et stykke vej igen, f.eks. når det gælder om at dele ledelsesansvaret i hjemmet. Og heller ikke vi er gode nok til at få alle kompetencer i spil – bare se på hvordan vi bøvler med kvinder i ledelse og etnicitet på arbejdspladserne.

Kan vi lære af Japan og af japansk ledelse ? Ja klart vi kan!

Lad os få respekten for arbejde – alt arbejde – øverst på lystavlen. Stop snak om “skod-job”. Se ham, der sidder ved kassen i øjnene og tal respektfuldt, selv til hende, der giver dig parkeringsbøden.

Sæt kunden op på skyen sammen med gud. Det vil løfte os alle i hverdagen og signalerer stærkt til vores turister – et af vores væsentlige vækstområde. Og lad os dvæle, bare lidt mere, ved detaljen, uden at vi helt glemmer 80/20- % reglen. Når det gælder vedholdende i værdiskabelse og forbedringer, er der en del for os at hente.

Men først og fremmest kan vi tage til os, at lyttende, anerkendende, åben, fleksibel, engagerende, beslutningsdygtig, kompetenceudviklende, udfordrende, nysgerrig, rummelig, mangfoldig, forandringsparat ledelse – det virker. Så lad os få meget, meget mere af det. I Danmark, i Japan – ja i hele verden!

Er du interesseret i japansk ledelse og erhvervsliv så er Globis http://www.globis.ac.jp – Japans største business school, eller den danske ambassade i Japan http://japan.um.dk gode kontaktindgange.

Din ansættelse er tidsbegrænset

Underskrift på ansættelseskontraktAt blive indstillet til en fortjenestmedalje for 40 års tro ansættelse som Laura i Matador eller have 25 års jubilæum i banken eller i kommunen, har i virkeligheden længe været forbeholdt de få. Men vi rekrutterer, introducerer og udvikler stadig ud fra en forudsætning om lange faste ansættelsesforhold.

Dagens ansættelser er tidsbegrænsede – uanset om det er aftalt eller ej. Min yngste datter stoppede i 9. klasse sidste sommer. De 10 år hun gik i folkeskolen, vil højst sandsynligt være den længstvarende professionelle relation hun, og langt de fleste i hendes generation, får. Hurtige jobskift og korte ansættelsesforhold stiller nye krav til den måde, vi rekrutterer på. Til hvordan vi integrerer nye ansatte i virksomheden, og til hvor hurtigt vi skal forstår vores rolle og opgaven. Forstår den kultur vi nu er en del af og performe i jobbet. Det stiller krav til, hvordan vi anerkender, bruger og udvikler talent. Og krav til hvordan vore veje skilles. Krav til både virksomhed og medarbejder. Ser og imødekommer vi ikke disse krav, fejler vi dyrt.

Vi er serielt monogame – på en go’ dag!

I dag er vi – trods krisen som har fået os til at holde lidt mere fast ved det kendte – ikke i få lange jobforløb. For de unge job-hoppere, der har travlt med at avancere, skabe sig en karriere og søge faglige og personlige udfordringer, er 1 – 3 års ansættelse ikke ualmindelige. Hvis vi tænker arbejdslivet fra midt i 20’erne til vi er 65, kan vi let komme op på mere end 10 unikke ansættelser. Vi er serielt monogame. De livslange arbejdsforhold er klare undtagelser allerede nu. Kunsten er at sikre, at engagement og resultatskabelse prioriteres ind i virksomheden i den periode vi er der. At vi udvikler os gennem opgaver, skaber værdi for virksomheden og ikke for hurtigt – og for længe – bruger ressourcer og fokus på at se ud, flirte med andre virksomheder og lægge energi i at komme væk.

Og når vi så skal skilles  – for det kommer til at ske – så skal vi sikre en ordentlig skilsmisse. En forudsætning for en god skilsmisse er bl.a. forståelsen af, at det at skilles er en grundforudsætning i ansættelsesforholdet.  Samtidig skal vi som medarbejder og virksomhed i ansættelsesforholdet gensidigt have leveret en vare der gør, at vi ude i verden, også når vi ikke er bundet af aftaler, troværdigt kan tale godt om hinanden. Optimalt skal vi kunne tale hinanden op – anbefale hinanden – og hvem ved, måske endda finder sammen igen – klogere, stærkere og top-engagerede.

Rekruttér til nutiden og skab værdi med det samme

Hvis vi skal sikre, at de mennesker, vi ansætter, skaber resultater og udvikler virksomheden, kan vi ikke vente måneder og år, før de er integrerede og fuldt funktionsdygtige. Derfor er det afgørende at vi, når vi rekrutterer, er bevist om kandidatens umiddelbare faglighed og match til stillingen, evne til at indgå i relationer, tilegne sig kultur og håndtere forandringer og evne til læring på jobbet. De 100-dages forløb som i dag kan være en del af introduktionsforløbet, når du ansættes som leder, bør være en naturlig del af enhver ansættelse. At det er 100 dage er i øvrigt ikke gudsgivent. 30 dage eller 10 kan være det rigtige, alt efter person, funktion og virksomhed. Nøglen er, at du bliver taget hånd om, allerede når kontrakten er underskrevet, før du starter. Her er du er top-motiveret og hurtigt, systematisk og konsekvent, skal du føres ind i virksomhedens handlingsplaner, mål, værdikæde, kultur og forventninger til dig som ansat. En indføring som skal følges op – og tilpasses. Efter 30 dage – 100 og 300 – ikke bare ved den årlige MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS). Her kan en intern mentorordning – en intro-buddy – være et godt værktøj.

Anbefalingen er afgørende for dit brand – som person og virksomhed

Hurtige jobskift, mange rekrutteringsforløb og stor kommunikationsiver, åbenhed og historiefortælling gennem de sociale medier og netværk gør, at måden vi skilles på bliver afgørende for fremtiden – både for virksomhed og medarbejder. Hvis vi uanset årsagen skilles i gensidig respekt – uden at holde fast på medarbejdere, som vil væk eller som ikke matcher virksomheden længere – med en oplevelse af, at begge parter har bidraget og udviklet sig i ansættelsesforholdet, ligger der en stor vedvarende værdi. Medarbejdere der kommer godt videre og taler godt om virksomheden, er troværdige ambassadører. Bedre branding er svær at finde i den digitale verden af i dag. Og en god, ærlig reference fra din tidligere arbejdsgiver er i dagens netværkssamfund den enkeltstående afgørende faktor, som betyder mest for din fremtidig karriere.

Her kan du læse mere om Y-generationen og nutidens arbejdsmarked i amerikansk perspektiv og her kan du blive lidt klogere på Net Promotor Scoore NPS. Danmarks Statistik laver løbende en mobilitetsundersøgelse af det danske arbejdsmarked. Den nyeste undersøgelse fra 2013 viser, at kvinder er mere mobile end mænd, at mobiliteten er brancheskæv og at der er større mobilitet i den private end i den offentlige sektor.