Tag-arkiv: Værdiskabelse

Nøglen til tidsstyring

Er du som jeg, tidsoptimist til benet? Stiller du og din omverden høje krav til, hvad du skal levere både professionelt og privat? Har du ambitioner om at nå det hele, skabe resultater af høj kvalitet og samtidig have det godt og sjovt? Så læs med her og se om min enkle tilgang, kan give dig nøglen til tidsstyring.

10

Hovedløs tidsregning

Vi ved det godt. Ting ta’r tid. Tit måske længere tid end vi havde planlagt eller håbet på. At være på bagkant – forlade noget før du er helt færdige, for alligevel at komme for sent til det næste uden helt at have hovedet med, kan være et konstant benspænd. Med en overoptimistisk og hovedløs tids- og opgavetilgang bliver vores resultater – og vores liv – kun dårligere.

Tidsstyring arbejder de fleste af os med i en eller anden form. Vi bliver med jævne mellemrum trætte af bevidstløst at forsøge at presse ting ind i kalenderen og sætter os for at: “Nu skal det være anderledes“. Men lad os se det i øjnene – det er svært at skabe varige forbedringer.

Arbejd med din bundlinje

I forretningsverdenen er det, der kendetegner virksomheder der overlever på den lange bane, at de har fokus på bundlinjen. De overvejer konstant omkostninger, ser på værdiskabelsen i hver enkelt tiltag og implementerer vedvarende smartere, enklere måder at arbejde på. Samtidig har de øje for toplinjen. Hvordan øges vækst og indtjening. Hvor findes nye markeder, vare, kunder m.v.

Hvis vi ser på vores tid, som dygtig ledelse ser på forretningen, så er fokus på bundlinjen også for os vejen til langtidsholdbarhed. Når det gælder tid, handler det om at arbejde med hvad vi kan forenkle, gøre mere rationelt eller helt skære væk. Samtidig skal vi målrettet prioritere det, der giver os værdi og får os til at trives og udvikles. Selv om vi ikke kan udvide hverken døgn eller uge, kan vi skabe et liv, som sikrer os det optimale udbytte, af den tid vi har.

Regn det ud

Du kan regne ud, hvordan det ser ud for dig. Gå til din tid som til dit økonomiske budget, med en realistisk forståelse af din ramme og det faktum at du alene kan omprioritere inden for rammen – ikke udvide den.

Prøv følgende regnestykke til tidsstyring:

  • Der går 24 timer på en dag og 7 dage på en uge. Det giver os 168 timer at gøre godt med om ugen. Hverken mere eller mindre.
  • Et voksent menneske skal sove 7 – 9 timer i døgnet, hvis vi vil forblive raske og produktive.  8 times søvn hvert døgn giver os 112 vågne timer til rådighed i ugen.
  • I vores liv er der tid, vi ikke umiddelbart kan gøre rede for. Spildtid. Tid der forsvinder op i den blå luft. Regn minimum med en time om dagen. Så har vi 105 timer tilbage.
  • Sidst er der “det uforudsete” – det vi aldrig planlægger med, men som vi notorisk ved sker. Forhold dig til det som fakta og som noget der tager mellem 10 – 30 timer om ugen.

Du har således mellem 95 og 75 vågne timer til din disposition om ugen.

Næste skridt er at lave et budget baseret på din virkelighed. Har du ikke et klart billede, så skab overblik ved at registre din tid over et par uger – ærligt, fast og vedholdende. Arbejder du 37 timer om ugen, eller er det nærmere 50+. Hvor meget transport tid har du. Hvor mange timer spiser du. Hvor mange timer gør du rent, er nærværende med dine børn, med din ægtefælle, din familie og dine venner. Hvor mange timer har du til dig selv.

Du har nøglen til tidsstyring

Med dit tids-budget i hånden, er du klar til tage ejerskab af din tid, med de valg og fravalg det kræver. Sæt din uge i et skema med 24 timer og 7 dage. Beslut hvor meget du vil arbejde, hvem du vil bruge tid sammen med m.v. Først i grove træk og derefter i detaljen, for her ligger djævlen i detaljen.

Hvis du har brug for radikale ændringer, er det nødvendigt at bryde din dag op, så du får styr på alt fra morgenritualer, møder, kollegial samtale, fokuseret opgaveløsning, transport, madlavning, surfning på nettet m.m. Er du ikke klar på, hvad du vil stoppe med, skrue ned for eller ændre, så vil du ret hurtigt finde ud af, at du fortsat overforbruger konsekvent.

Du har nøglen til tidsstyring, når du erkender, at tid er en konstant størrelse, du ikke får mere af. At du alene har ansvaret for, hvad du bruger din tid på. Det at stoppe overforbruget, oplevelsen af altid at være bagud og aldrig at have tid til nok til det vigtigste, er i dine hænder. Banalt, enkelt – og samtidig så svært for mange af os. Det kræver bevidsthed, valg, planlægning, vedholdenhed, fravalg og mod. Samtidig giver det uendelige muligheder, det helhjertet at tage ind og handle på, at du ejer din tid – hele tiden.

Tid løber som sand gennem fingrene på os, men vil vi bygge et slot, gælder det om at holde fast og få sandet til at binde sammen. En børnelærdom vi er mange voksne, der har svært ved at efterleve.

Hvad kan vi lære af japansk ledelse?

IMG_0172Gør du dit bedste, bliver du respekteret, uanset hvad din stilling er. Det er tilgangen i japansk ledelse.

Job som for en dansker vil være “skod-job”, bliver varetaget med engagement og omhyggelighed. Du – og jobbet – anerkendes som værdiskabende. At respektere alle der bidrager til samfundet, uanset titel eller job, det er en markant læring, som jeg har med mig hjem fra Japan. En læring som jeg tror, at vi som ledere og som land kan blive dygtigere af at tage til os.

Det der virker, virker virkelig ….

Respekt for respekten er ikke den eneste læring, jeg har med mig fra min rejse til Japan, hvor jeg sammen med et hold erhvervsledere var inviteret nogle skridt indenfor i den japanske erhvervs- og ledelseskultur.

Jeg så, hvad der driver japanernes kundesyn. Kunden er ikke bare gæst, nærmere en gud og dyrkes som sådan. Hver eneste gang, hvert eneste køb, hver eneste kunde. Jeg oplevede en konstant iver efter at forenkle og forbedre produkter og processer. Et kollektivt næsten kærlighedsagtigt forhold til det perfekte, som gør, at alle stræber efter den højeste kvalitet. Så Lean i den reneste form – at skabe værdi for kunden med mindst mulig indsats og Kaizan –  konstant fokus på løbende forbedring.

De 3 områder, respekt for job af enhver karakter, en kundetilgang som dyrker alle kunder og en konsekvent indarbejdet værdiskabende forbedringskultur, er elementer, som vi i den danske arbejdskultur ikke har naturligt indarbejdet – og som vi ledelsesmæssigt kan lære meget af.

…. men udfordringerne er enorme

På trods af de positive læringspunkter er det mest markante, jeg har taget med mig fra Japan, dog noget helt andet.

Japan står i dag med udfordringer, som får vores danske opgave med at sikre en vækstdagsorden og fastholde vores velfærdssamfund til at se helt overkommelig ud. Udfordringer med alt for få erhvervsaktive kvinder, lav villighed til at accepterer indvandring og en befolkning, der tegner til at blive halveret med udgangen af det 2100 århundrede.

Udfordringer som giver vækst næsten umulige vilkår og som det kan være svært at se, japanerne kan løse med en ledelses- og erhvervskultur, som et langt stykke hen af vejen stadig hylder de gamle dyder fra samurai-tiden, krydret med lidt sen-industriel ledelsesfilosofi.

Japan har gjort det klart for mig, at det er afgørende, at vi forstår, hvad det er i den danske ledelseskultur, som vi skal fastholde og udvikle, hvor vi har behov for at lære nyt, og hvad vi for alt i verden ikke skal tage til os. For netop ledelsekultur spiller en afgørende rolle for et lands fremtid. Ledelse i erhvervslivet, ledelse af samfundet – og ledelse i hjemmet.

Med japansk ledelse i bagspejlet

Japan er i dag “Stuck between a rock and a hard place”. Skal vejen ud findes, er ledelse nøglen. Og der er gode ting at bygge på, men barrieren er tydelig i en kultur som er:

  • Konsensussøgende – alt skal godkendes i utallige led
  • Hierarkisk – den højstplacerede – og ældste – har altid ret. Lederens ord er lov
  • Dårligt kommunikerende – svag mundtlig tradition. Et ord er bedre end 10
  • Lukket og bevarende –  spørgsmål op i hierakiet er udtryk for respektløshed. Uenighed er problematisk
  • Ensartet – intet ønske om mangfoldighed, få med anden etnisk baggrund, få erhvervsaktive kvinder og ingen anerkendelse af eksistensen af LGBT
  • Ufleksibel – lange arbejdsdage. Krav om fysisk tilstedeværelse. Tryghed forstås som livstidsansættelse. Tvangs-social efter arbejde. Familie-fjensk

I Danmark tager vi selvstændigt ansvar og har beslutningskraft som ledere – og som medarbejdere – i respekt for rammer og værdier. Vi forstår at “Det perfekte kan være det godes værste fjende”. Er vi 80 % sikre, kan vi leve med 20% usikkerhed i en beslutning – det skaber fremdrift og fornuftig ressourceprioritering.

Vi udfordrer os selv og hinanden – også vores ledere, er nysgerrige, har respekt for viden forud for rang og bruger dialog og videndeling som ledelsesværktøjer.

Vi ved, at forandring er det eneste konstante når det gælder læring, ledelse – og livet generelt, og vi arbejder målrettet med at håndtere det som individer, som ledelse og som samfund.

Slut med “skod-job” 

Betyder det vi er et ledelsesmæssigt mønstersamfund. Slet ikke!  Også i Danmark er der et stykke vej igen, f.eks. når det gælder om at dele ledelsesansvaret i hjemmet. Og heller ikke vi er gode nok til at få alle kompetencer i spil – bare se på hvordan vi bøvler med kvinder i ledelse og etnicitet på arbejdspladserne.

Kan vi lære af Japan og af japansk ledelse ? Ja klart vi kan!

Lad os få respekten for arbejde – alt arbejde – øverst på lystavlen. Stop snak om “skod-job”. Se ham, der sidder ved kassen i øjnene og tal respektfuldt, selv til hende, der giver dig parkeringsbøden.

Sæt kunden op på skyen sammen med gud. Det vil løfte os alle i hverdagen og signalerer stærkt til vores turister – et af vores væsentlige vækstområde. Og lad os dvæle, bare lidt mere, ved detaljen, uden at vi helt glemmer 80/20- % reglen. Når det gælder vedholdende i værdiskabelse og forbedringer, er der en del for os at hente.

Men først og fremmest kan vi tage til os, at lyttende, anerkendende, åben, fleksibel, engagerende, beslutningsdygtig, kompetenceudviklende, udfordrende, nysgerrig, rummelig, mangfoldig, forandringsparat ledelse – det virker. Så lad os få meget, meget mere af det. I Danmark, i Japan – ja i hele verden!

Er du interesseret i japansk ledelse og erhvervsliv så er Globis http://www.globis.ac.jp – Japans største business school, eller den danske ambassade i Japan http://japan.um.dk gode kontaktindgange.

Dansk velfærd kræver udvikling af vores arbejdskultur

Hvis vi vil fortsætte med at være et velfærdssamfund med et attraktivt, konkurrencedygtigt arbejdsmarked og evnen til at forsørge de, som ikke kan forsørge sig selv, må vi tænke nyt. Arbejde med vores forståelse af os selv som ledere og medarbejdere, forståelsen af det at arbejde og forståelsen af at være en arbejdsplads. Vi må udvikle vores arbejdskultur.

Solid dansk model godt springbræt for udvikling af arbejdskultur

IMG_1436Den danske model er stærk. Overenskomster, aftaler og lovgivning er fundamentet for vores arbejdsliv. Offentligt som privat. Et godt og fornuftigt fundament. Men samtidig et fundament bygget i 1800-tallet som vi må efterse, så vi sikrer, at det understøtter vores arbejdsliv også i det 21. århundrede.

Det globale perspektiv og konkurrencen om arbejdspladserne – også de videnstunge – udfordrer i dag vores verdensforståelse. Friske analyser fra såvel Dansk Industri som Dansk Erhverv viser, at trods løntilbageholdenhed i de sidste års overenskomstforhandlinger svækkes den danske konkurrenceevne markant i globalt perspektiv. Udfordringerne er bl.a. høje omkostninger og (for) lav produktivitet. 

Det er udfordringer, som vi med rette kan stille krav til vores folkevalgte og arbejdsmarkedets parter om at løse. Men det er også udfordringer, som vi alle – ledere som medarbejdere – må se i øjnene på vores arbejdspladser og tage medansvar for der.

Ny forståelse af A- og B-side

Situationen kalder på, at vi trodser den traditionelle forståelse af A- og B side og skaber et fælles verdensbillede. En gensidig forståelse af de udfordringer vi som personer, organisationer, virksomheder og samfund står over for. Kun gennem fælles forståelse og samarbejde kan vi skabe en arbejdskultur, som gør os konkurrencedygtige også i 2015 og frem.

Vi skal udvikle kulturen med afsæt i vores arbejdsmarkedsmodel. Ikke acceptere social dumping eller skabe et arbejdsmarked uden fællesskab, hvor der ikke er plads til udvikling, til mangfoldighed eller til at tage socialt ansvar. Tværtimod. Netop fællesskab, rummelighed, mangfoldighed og evnen til konstant og målrettet kompetenceudvikling, er bærende også for fremtidens konkurrencedygtighed og arbejdskultur. Men vi skal have mod til at re-tænke og udfordre plejer. 

Arbejdskulturen skal re-tænkes lokalt, hvor eksperterne sidder

Hvad det er i arbejdskulturen der skal re-tænkes, kommer helt an på hvad det er, der konkret på den enkelte arbejdsplads, kan fremme konkurrenceevnen.

Det kan være fleksibilitet i forhold til at varetage nye opgaver, ændret arbejdstidsopgørelse eller åben mulighed for at arbejde på tværs af traditionelle overenskomst-skel og/eller fag- og funktionsgrænser. Det kan handle om vores tilgang til uddannelse, f.eks. styrket systematisk videndeling, kollegaoplæring eller om individuel målrettet kompetenceudvikling uden for arbejdstiden. Måske skal der mere tydelig ledelse til. Ledelse som kommunikerer åbent og klart, også når budskaberne er svære, sætter mål, sikre engagement, og arbejder med udvikling af teamet.

Det afgørende er, at vi sammen skal turde udfordre fasttømrede tilgange som hindrer nytænkning. Bruge vores aftaler fleksibelt og i forståelse af hvordan de udmøntes nutidigt. Tænke nyt sammen direkte på arbejdspladserne i hverdagen. Det er her vi er eksperter på, hvad der kan gøre en forskel. For vores overenskomster m.v. rummer mulighederne, og vi kan som ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere samarbejde om at bruge dem i langt højere grad, end vi plejer.

Vil vi vælge os selv – som virksomhed og som person?

Skal vi klare os i den globale konkurrence kræver det, at vi bliver valgt til. Men ville vi vælge os selv, hvis vi var kunde eller borger? Både som enkeltpersoner og som organisation er det et afgørende spørgsmål. Uanset om du er medarbejder eller leder – virksomhed eller fagforening. For bliver vi ikke valgt til af kunderne/brugerne/borgerne, så er vores egen fremtid – som person, organisation og samfund – alvorlig truet.

Og her er arbejdskulturen i hverdagen en afgørende nøgle. Vi må i de enkelte virksomheder og organisationer, blandt ledere og medarbejdere, konkret tager fat i udviklingen af den arbejdskultur som er afgørende for vores serviceniveau, kunde-syn, resultatskabelse og konkurrenceevne. For hvis vi ikke klare os i konkurrencen bliver det et smalt  – og fattigt – arbejdsmarked og samfund, vi må forhold os til i Danmark.

Her kan du læse DI Indsigt om dansk konkurrenceevne – http://publikationer.di.dk/dikataloger/117/ og her finder du Dansk Erhverv Perspektiv om produktivitet – http://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/Nyhedsbreve/Dansk-Erhvervs-Perspektiv/Documents/2013/DEP-2013-10.pd

Strategisk selvledelse

Ledelse mellem frihed og forretning

Strategisk selvledelseEr selvledelse ledelse…

Det selvledende team og selvledende medarbejdere er begreber som organisationsteorien har flirtet med gennem en del år efterhånden. Giver det værdi? Og hvad er det egentlig det der selvledelse? Overflødiggør det ledelse? Er det i virkeligheden blot et udtryk for ledelsesskyhed overfor selvbeviste, kompetente primadonna-medarbejdere?

Selvledelse i forretningsperspektiv

I Ledelses- og organisationsteorien har emnet typisk været behandlet ud fra det enkelte individ – eller teamet. Hvordan kan det, at give frihed under ansvar for person og/eller team, skabe mere værdi for virksomheden end den traditionelle ledelsesforståelse, hvor netop ledelsesretten, og det at bruge den autoritært, er en afgørende del af den danske arbejdsmarkedsmodel? Udgangspunktet har typisk været i brydningspunktet mellem den enkelte, teamet og lederen.

Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen – begge fra Copenhagen Business School – har set på temaet fra en anden vinkel. I bogen Strategisk selvledelse – Ledelse mellem frihed og forretning, (januar 2013 – Gyldendal Business forlag), sætter de selvledelse ind i et mere forretnings-strategisk perspektiv.

Gennem nyere forskning, værktøjer, modeller og cases fra danske virksomheder sættes spørgsmålstegn ved vores traditionelle ledelsesopfattelse.

De to forfattere tager i bogen fat om selve de grundforudsætninger, vi har, for arbejde med ledelse og strategi, og de ser det både fra medarbejdernes, fra mellemlederens og fra topledelsens perspektiv.

Lyt, lær og sæt handlekraften fri

Jeg havde fornøjelsen af at bidrage til bogen og i mine samtaler med forfatterne, talte vi blandt andet om det at kunne se sig selv udefra. Som stor virksomhed bliver du hurtig ”ekspert” på dig selv og dit marked. Med fare for selvtilstrækkelighed og sneblindhed. Her er evnen til at lytte til medarbejdere – gamle som nye  – og lade dem finde vejen, ud fra en klart kommunikeret forretnings- og strategiforståelse, central. Netop medarbejdernes netværk, erfaring og kompetencer giver dig som virksomhed, afgørende vinkler på din omverden, marked og virkelighed. Det øger din reaktionsevne, træfsikkerhed og resultatskabelse.

Med bogen har forfatterne givet et tankevækkende indspark til alle os, der arbejder med forandring gennem mennesker og relationer, for at opnå bæredygtige resultater, der skaber værdi. For er det ikke netop det ledelse handler om – uanset hvad vi kalder det.

Læs mere om bogen her

Gør jeg til vi

Gør jeg til vi – så løfter vi virksomheden!jegtilvi

Enhver virksomhed består af mennesker, som alle tager udgangspunkt i sig selv for at finde mening med det, de foretager sig. Sådan fungerer vi alle grundlæggende – bevist eller ubevist.

Hvem er jeg? Hvad kan jeg? Hvem er vigtige for mig? Hvordan skaber jeg mening, sætter fodaftryk og bider mærke i tilværelsen?

Vi vil give mening

At give mening for os selv, mening for de mennesker, vi omgiver os med, og skabe resultater som bliver anerkendt, er en grundlæggende menneskelig stræben. For mange af os, er det helt afgørende for vores oplevelse af livskvalitet. Det giver os glæde. Får os til at trives og arbejde ihærdigt på at lykkes i endnu højere grad. Til nytte, både for os selv, vores nære og den arbejdsplads, som er vores.

I arbejdssammenhæng lykkes du ikke alene. En virksomheds succes er ikke en individuel præstation, det er en teamindsats, hvor alle led i kæden skal være stærke, sunde og sammenhængende.

Tydelig ledelse og klar kommunikation er afgørende, når det gælder om at skabe mening og opnå resultater. En central del af din ledelsesrolle, uanset niveau, er at sikre at samtlige dine medarbejdere kender virksomhedens strategi. At de forstår forretningen og kan se, hvordan netop deres kompetencer kommer i spil. Forstå hvorledes de helt konkret indgår i værdiskabelsen.

Fra jeg til vi

Når jeg kan se, hvor jeg bidrager og ved, hvor vi som virksomhed skal hen, så kan jeg forholde mig til meningen med mit job. Jeg kan bidrage til at udvikle og målrette jobbet og mig selv i forhold til de opgaver der skal løses.

Når jeg kender forretningen og ved, hvem og hvor kunderne er, så kan jeg arbejde med hvad der skaber værdi. Jeg kan optimere. Skrælle mine egne ikke-bidragsydende aktiviteter væk. Indarbejde nye virksomme og rationelle arbejdsgange. Samtidig har jeg grundforudsætningerne for at bidrage til mit nære team. Komme med input til mine kollegaer.  Få og gi feedback og feedforward som gør os bedre.

Jeg bliver til vi. Ikke bare i teamsammenhæng, men i virksomhedssammenhæng. Jeg ved, hvad jeg bidrager med. Ved hvad mit team bidrager med, og hvad de bidrager med i andre afdelinger. Jeg forstår, at vi ikke er modsætninger. Oplever, at vi arbejder i den samme virksomhed. Vi kender vores kunder, ved hvad de efterspørger og kan se hvad der skaber værdi og resultat.

En højere værdiskabelse

Med en fælles forståelse og fokus på forretningen og kunden er det tydeligt, hvorfor det er meningsløst at fokuserer min arbejdsindsats på mig og dig eller dem og os. Vi får et redskab til at gøre op med en “dem og os”- kultur, som kan være en stor fustrations-faktor og ressourcesluger i virksomheden.

Når jeg kan se, hvordan jeg skaber mening, forstår mit bidrag til forretningen og kan se mit fodaftryk i den fælles vandring mod kunden, så kan jeg bide mærke i virksomheden, som jeg er en del af.

Sætter jeg dét mærke, som er efterspurgt i min virksomhed, oplever jeg, at jeg er vigtig. Jeg bliver set og anerkendt. Værdiskabelsen er tydelig. Skabt gennem teamindsats og forankret i strategien og kundens behov.  Når den ligning går op, så trives jeg og skaber trivsel omkring mig. Ikke bare i mit arbejdsliv. Min oplevelse af værdiskabelse vil smitter af på hele mit liv og min livssituation.

Led vi’et

Leder. Sæt mål. Giv plads. Skab rum. Se hver enkelt medarbejder. Sæt den enkeltes bidrag ind i det store fælles sammenhæng. Anerkend den enkelte og fællesskabet. Gør jeg til vi. Klart og enkelt. I hverdagsord og med konkrete eksempler.  Så det er til at forstå og forholde sig til. Så vil du opleve, at vi løfter virksomheden og skaber langtidsholdbare resultater.