Hvad kan vi lære af japansk ledelse?

Gør du dit bedste, bliver du respekteret, uanset hvad din stilling er. Det er tilgangen i japansk ledelse.

Job som for en dansker vil være “skod-job”, bliver varetaget med engagement og omhyggelighed. Du – og jobbet – anerkendes som værdiskabende. At respektere alle der bidrager til samfundet, uanset titel eller job, det er en markant læring, som jeg har med mig hjem fra Japan. En læring som jeg tror, at vi som ledere og som land kan blive dygtigere af at tage til os.

Det der virker, virker virkelig ….

Respekt for respekten er ikke den eneste læring, jeg har med mig fra min rejse til Japan, hvor jeg sammen med et hold erhvervsledere var inviteret nogle skridt indenfor i den japanske erhvervs- og ledelseskultur.

Jeg så, hvad der driver japanernes kundesyn. Kunden er ikke bare gæst, nærmere en gud og dyrkes som sådan. Hver eneste gang, hvert eneste køb, hver eneste kunde. Jeg oplevede en konstant iver efter at forenkle og forbedre produkter og processer. Et kollektivt næsten kærlighedsagtigt forhold til det perfekte, som gør, at alle stræber efter den højeste kvalitet. Så Lean i den reneste form – at skabe værdi for kunden med mindst mulig indsats og Kaizan – konstant fokus på løbende forbedring.

De 3 områder, respekt for job af enhver karakter, en kundetilgang som dyrker alle kunder og en konsekvent indarbejdet værdiskabende forbedringskultur, er elementer, som vi i den danske arbejdskultur ikke har naturligt indarbejdet – og som vi ledelsesmæssigt kan lære meget af.

…. men udfordringerne er enorme

På trods af de positive læringspunkter er det mest markante, jeg har taget med mig fra Japan, dog noget helt andet.

Japan står i dag med udfordringer, som får vores danske opgave med at sikre en vækstdagsorden og fastholde vores velfærdssamfund til at se helt overkommelig ud. Udfordringer med alt for få erhvervsaktive kvinder, lav villighed til at accepterer indvandring og en befolkning, der tegner til at blive halveret med udgangen af det 2100 århundrede.

Udfordringer som giver vækst næsten umulige vilkår og som det kan være svært at se, japanerne kan løse med en ledelses- og erhvervskultur, som et langt stykke hen af vejen stadig hylder de gamle dyder fra samurai-tiden, krydret med lidt sen-industriel ledelsesfilosofi.

Japan har gjort det klart for mig, at det er afgørende, at vi forstår, hvad det er i den danske ledelseskultur, som vi skal fastholde og udvikle, hvor vi har behov for at lære nyt, og hvad vi for alt i verden ikke skal tage til os. For netop ledelsekultur spiller en afgørende rolle for et lands fremtid. Ledelse i erhvervslivet, ledelse af samfundet – og ledelse i hjemmet.

Med japansk ledelse i bagspejlet

Japan er i dag “Stuck between a rock and a hard place”. Skal vejen ud findes, er ledelse nøglen. Og der er gode ting at bygge på, men barrieren er tydelig i en kultur som er:

Konsensussøgende – alt skal godkendes i utallige led
Hierarkisk – den højstplacerede – og ældste – har altid ret. Lederens ord er lov
Dårligt kommunikerende – svag mundtlig tradition. Et ord er bedre end 10
Lukket og bevarende – spørgsmål op i hierakiet er udtryk for respektløshed. Uenighed er problematisk
Ensartet – intet ønske om mangfoldighed, få med anden etnisk baggrund, få erhvervsaktive kvinder og ingen anerkendelse af eksistensen af LGBT
Ufleksibel – lange arbejdsdage. Krav om fysisk tilstedeværelse. Tryghed forstås som livstidsansættelse. Tvangs-social efter arbejde. Familie-fjensk

I Danmark tager vi selvstændigt ansvar og har beslutningskraft som ledere – og som medarbejdere – i respekt for rammer og værdier. Vi forstår at “Det perfekte kan være det godes værste fjende”. Er vi 80 % sikre, kan vi leve med 20% usikkerhed i en beslutning – det skaber fremdrift og fornuftig ressourceprioritering.

Vi udfordrer os selv og hinanden – også vores ledere, er nysgerrige, har respekt for viden forud for rang og bruger dialog og videndeling som ledelsesværktøjer.

Vi ved, at forandring er det eneste konstante når det gælder læring, ledelse – og livet generelt, og vi arbejder målrettet med at håndtere det som individer, som ledelse og som samfund.

Slut med “skod-job”

Betyder det vi er et ledelsesmæssigt mønstersamfund. Slet ikke! Også i Danmark er der et stykke vej igen, f.eks. når det gælder om at dele ledelsesansvaret i hjemmet. Og heller ikke vi er gode nok til at få alle kompetencer i spil – bare se på hvordan vi bøvler med kvinder i ledelse og etnicitet på arbejdspladserne.

Kan vi lære af Japan og af japansk ledelse ? Ja klart vi kan!

Lad os få respekten for arbejde – alt arbejde – øverst på lystavlen. Stop snak om “skod-job”. Se ham, der sidder ved kassen i øjnene og tal respektfuldt, selv til hende, der giver dig parkeringsbøden.

Sæt kunden op på skyen sammen med gud. Det vil løfte os alle i hverdagen og signalerer stærkt til vores turister – et af vores væsentlige vækstområde. Og lad os dvæle, bare lidt mere, ved detaljen, uden at vi helt glemmer 80/20- % reglen. Når det gælder vedholdende i værdiskabelse og forbedringer, er der en del for os at hente.

Men først og fremmest kan vi tage til os, at lyttende, anerkendende, åben, fleksibel, engagerende, beslutningsdygtig, kompetenceudviklende, udfordrende, nysgerrig, rummelig, mangfoldig, forandringsparat ledelse – det virker. Så lad os få meget, meget mere af det. I Danmark, i Japan – ja i hele verden!

Er du interesseret i japansk ledelse og erhvervsliv så er Globis http://www.globis.ac.jp – Japans største business school, eller den danske ambassade i Japan http://japan.um.dk gode kontaktindgange.