Efterfølgerplanlægning - en ledelsesmæssig hovedisciplin

Efterfølgerplanlægning – det er et grundlæggende krav til enhver CEO og bestyrelse. At have ikke bare én, men flere mulige efterfølgere klar lige under dæk til at overtage roret, når kaptajnen enten ikke kan eller vil mere. Men hvorfor er det så vigtigt? Det illustrerer de sidste års mange eksponerede partilederskift i dansk politik tydeligt.

Hvis du reelt tager ansvar for din virksomhed, så arbejder du målrettet allerede fra første dag i jobbet med at finde, udvikle og fastholde flere potentielle efterfølgere. Ikke bare til dit lederhold, men også til din egen stilling. Det er rettidig omhu, og det er effektivt talentarbejde som signalerer muligheder og udvikling i organisationen. Samtidig holder det dig selv på tæerne – det at vide, at du har folk som muligvis er dig overlegne, som bidrager, driver og arbejder ivrigt efter at blive dygtige nok, til at være den, der er i spidsen og sætter kursen.

Er efterfølgerplanen ikke på plads, er det ikke bare manglende fremsyn og dårlig ledelse – det kan i værste fald være fatalt for virksomheden.

Efterfølgerplanlægning – omgiv dig med de dygtigste

Som leder skal du altid omgive dig med de dygtigste. Personer, du vurderer, er – eller har muligheder for at blive – dygtigere end dig selv på afgørende punkter for virksomheden. Folk du forventer kan lede virksomheden og som kan tage over, hvis tagstenen rammer, din opdragsgivere vil det anderledes eller du selv vælger nye veje.

Gør det din position usikker? Tja, måske kan det umiddelbart synes sådan, men du leder ikke for dit eget bedste, du leder for din organisation. Og i virkeligheden gør det ikke bare din organisation, men også dig ledelsesmæssig stærk. Rummelighed og format til at turde omgive dig med de bedste og løbende anerkende og respekterer dem, der leverer varen, gør dig som leder respekteret og forankret i organisationen. Og din tilgang smitter. Du går foran i en kvalitets-kultur, hvor det at yde det ypperste og stræbe til gavn for virksomheden bliver en synlig værdi.

Leverer du varen, nyder bred tillid og er dit ledelsesmæssige mandat stærkt – så er du velforankret og den rigtige til at stå i spidsen for virksomheden. Vakler du i længere tid i forhold til et af de førnævnte parametre, så er du selv – og virksomheden – bedre tjent med en ny kaptajn på broen. Hvis det der hindrer, at der hurtigt kommer ny CEO på plads, er mangel på kvalificerede kandidater, så er det ødelæggende for organisationen. Og det er synlig dårlig ledelse, som ikke tæller på plussiden i forhold til din fremadrettede ledergerning, uanset hvad omstændighederne omkring skiftet er.

Hvad kan virksomhedsledere lære af politisk topledelse

Jeg gør mig i ledelse – ikke i politik. De sidste år, måneder og uge med mere eller mindre offentlige, høj-dramatiske partileder-skift (og udeblevne skift), er det dog svært ikke at give et ord med på vejen, for at sætte efterfølgerplanlægning i perspektivet. Hvad enten vi taler S, K, SF eller V, så har vi i mine øjen set klare eksempler på, hvorfor det er så afgørende at have en plan for skiftet på toplederposten. En plan der løbende skal besøges og gennemarbejdes.

Visioner, fremsynethed, beslutningskraft, målrettet timing, kommunikationsevner, risikostyring og det at arbejde for det langtidsholdbare resultat er nøgleord i dygtig ledelse. Her er der ikke den store forskel på politisk- og erhvervsmæssig lederskab. Hvad er det så erhvervslivets topledelse – bestyrelser som direktører – kan lære af de sidste års skift i politisk topledelse? Ret enkelt – at efterfølgerplanlægning er en ledelsesmæssig hoveddisciplin, som styrker både virksomheden og dit eget ledelsesudtryk. Ønsker du stabil, organisk vækst og udvikling, både for virksomheden og i forhold til din egen karriere, så gælder det om diskret, men klart, forankret og gennemtænkt at have planlagt flere modeller for hvad der skal ske, når kaptajnen forlader skibet.

Tænk foran, fremadrettet og langtidsholdbart. Og vær bevist om at toplederen har en begrænset levetid i langt de fleste organisationer. Kunsten er at sikre et skift, der skaber tillid til alt det bedste i det bestående og samtidig signalerer respekt, fremdrift, udvikling og tro på endnu bedre resultater i fremtiden. For tillid til topledelsen og tro på organisationens evner til at skabe resultater er afgørende, uanset om det handler om medarbejdere, kunder, medlemmer eller vælgere.